L'ENTREPRISE ET L'HEXAGONE

II - Ce que disent les chefs d’entreprise

(Leur point de vue, à travers 26 entretiens)

26 chefs d’entreprise ont été interviewés de manière approfondie. Il est apparu logique, s’agissant des principaux acteurs, de leur donner en bonne place la parole. Leurs propos ont été résumés par thèmes, aussi fidèlement que possible dans le respect de l’anonymat. La présentation de la méthode et les résumés proprement dits sont précédés d’une synthèse, qui tente d’articuler ce qui pourrait être leur " point de vue commun ".

1. Synthèse et conclusions

2. Méthodologie et liste des interviews

3. Résumes thématiques

1. Synthèse et conclusion

1° Dans un univers culturel marqué par le discours et la pratique de la " globalisation ", la question de la nationalité des entreprises est un sujet qui manifestement intéresse bon nombre des chefs d’entreprise que nous avons rencontrés : à quelques exceptions près (" l’entreprise n’est plus ni française ni européenne, elle est globale " ; " le centre de gravité est quelque part au milieu de l’Atlantique " ; " nous étions français par hasard et devenons américains par nécessité "...), la plupart d’entre eux ont une forte perception de leur rattachement territorial. Qu’il s’inscrive dans un lien fort à une région (ancrage dans le tissu universitaire, lien affectif) ou à l’espace national (densité des réseaux relationnels, espace linguistique naturel, poids des investissements existants, tropisme culturel...), cette nationalité résulte, pour la plupart, non par d’un facteur unique mais par l’addition d’éléments (marché, salariés, actionnaires, siège social et droit applicable, localisation des centres de décision ou d’innovation , place de cotation, implantations industrielles...), que chacun pondère différemment. A cet égard, l’image du " centre de gravité " (point virtuel résultant de la répartition des masses !) est généralement accueillie comme reflétant bien la réalité. La plupart se rejoignent cependant pour considérer que le lieu du siège (droit applicable, image interne et externe...) et la composition du Conseil d’administration (" qui désigne le patron ? ") sont les deux éléments clé, interdépendants et déterminants. Pour plusieurs patrons de PME de croissance cependant, le marché directeur (le plus lourd, le plus dynamique, le plus innovant...) est le vrai déterminant de la nationalité.

Curieusement, cet intérêt pour la problématique de la nationalité s’accompagne d’un discours très réservé sur les conséquences concrètes de la nationalité des entreprises. Nous avons à cet égard entendu deux discours souvent concomitants :

- un discours très engagé, extrêmement agressif sur la France (" La France n’aime pas l’entreprise " ; " la France n’aime pas le travail " ; " on n’ose pas dire qu’on est français, ça nuit aux affaires, ça ne fait pas sérieux " ; " faire venir un Américain en France ? Forget it " ; " comme vont les choses on ne restera pas français longtemps ",....)

- un discours très distancié, mettant en avant le caractère totalement neutre de la nationalité dans les choix stratégiques (" les choix se font en fonction de critères purement techniques " ; " nos actionnaires n’accepteraient pas des choix n’allant pas dans le sens des intérêts de l’entreprise " ...). Tout au plus certains de nos interlocuteurs admettent ils du bout des lèvres que " toutes choses absolument égales par ailleurs, il y aura une petite préférence pour la France ".

De manière générale, la nationalité de l’entreprise est donc souvent ressentie, mais rarement assumée. Parallèlement, ses effets éventuels sont, en réponse à une question directe, généralement qualifiés de faibles ou nuls, alors même qu’ils transparaissent nettement dans les propos incidents des chefs d’entreprise en réponse à d’autres questions : " Cotés à New York, nous viendrons probablement en France lorsque nous voudrons une cotation en europe " ; " Nous tenons à garder notre centre de recherche à NN (France), car nous avons là une ressource en compétence que nous n’aurions nulle part ailleurs et une grande fidélité à l’entreprise " ; " Je tiens à disposer à proximité physique immédiate de mes centres névralgiques " ; " je rationalise ma recherche en regroupant en France tous mes centres de compétence européens " ; etc.)

Enfin, la quasi totalité de nos interlocuteurs considèrent que le rapport au territoire d’origine est susceptible d’évoluer en fonction des événements et des choix stratégiques affectant le " centre de gravité " de l’entreprise : nouveaux marchés, acquisitions, modification du capital. En fait, la liberté du chef d’entreprise n’est réelle que pour l’orientation des flux (création ex nihilo, extension, embauches, investissements...), le transfert de l’existant étant difficile, coûteux et rare (même dans les PME). Il est donc logique que ce soient les dirigeants de PME de croissance qui manifestent avec le plus de force leur conviction que l’ancrage national est chose éphémère. Mais ce discours est également celui des patrons de grands groupes, selon des tonalités très diverses (crainte, avertissement, menace, constat...) mais convergentes.

2° Le lieu de création d’entreprise stricto sensu est largement déterminé par les réseaux dont dispose le créateur (clients potentiels, appuis...), donc le plus souvent la France pour un Français ! Nous avons entendu peu de critiques sur les conditions de la création d’entreprise en France, jugées désormais techniquement favorables : capitaux abondants, procédures pas plus compliquées qu’ailleurs.

Des suggestions ont toutefois été faites, correspondant à des difficultés concrètes rencontrées par des créateurs :

- assouplissement des conditions de transformation fiscalement neutre d’une société par actions simplifiée (SAS) en société anonyme : psychologiquement, le délai minimal de deux exercices (trois ans en pratique) dissuade des entrepreneurs de créer leur société sous forme de SAS (ce qui est beaucoup plus simple) car ils ne veulent pas s’interdire a priori une (improbable) cotation à plus brève échéance, qui supposera la transformation en SA ;

- création d’une procédure simplifiée et quasi gratuite de valorisation des apports en nature pour les sociétés nouvelles fondées par des personnes physiques. La procédure actuelle du commissariat aux apports, longue et coûteuse, est totalement inadaptée aux créations d’entreprise à partir d’une idée ou d’un brevet : la valorisation de l’apport en nature résulte d’une négociation entre apporteur d’idée et investisseur, face à laquelle l’expertise financière n’est d’aucun secours.

3° Les zones de d’investissement et de développement des entreprises (acquisitions, implantation d’unités de production, implantation d’activités de développement de produits...) dépendent, selon tous nos interlocuteurs, du couple marché/conditions de production, selon une pondération variable selon les secteurs.

a) Dans les entreprises du secteur financier, l’attractivité de Londres est manifeste et sans partage en europe: selon nos interlocuteurs, c’est là que se trouvent les flux d’affaires, donc les revenus et les compétences. Même si une installation à Londres est très coûteuse à tous égards, son rendement fait beaucoup plus que compenser le coût. Par ailleurs, le différentiel fiscal (taux marginal de l’IR, stock options) est, selon nos interlocuteurs, absolument déterminant dans la motivation des individus à rejoindre Londres (traders, analystes, commerciaux...)

b) Dans les entreprises (PME et grands groupes) des secteurs en forte croissance (NTIC, biotechnologies), la Silicon Valley est généralement mentionnée de la même manière que les financiers mentionnent Londres : " c’est là que ça se passe " ; " si l’on veut être à la pointe de l’innovation, il faut être là " ; " les affaires se font là bas " - tout en soulignant le coût élevé de cette localisation (rémunérations astronomiques, turn over affolant...). De manière plus générale :

- la plupart de nos interlocuteurs du secteur (y compris ceux qui n’envisagent pas d’implantation significative dans la Silicon Valley) considèrent que le marché américain est le marché directeur, celui sur lequel ils pourront maximiser leur croissance - et y ont déjà implanté fortement ou envisagent d’implanter à court terme (en Californie, mais aussi ailleurs : Montréal...) des activités commerciales, de développement, de recherche ; beaucoup y réalisent déjà un chiffre d’affaires supérieur à celui qu’ils réalisent en europe, a fortiori en France ;

- quasiment tous nos interlocuteurs font état de tensions extrêmes sur le marché du travail, plutôt moins fortes en France qu’ailleurs (notamment sur des bassins d’emploi de province, hautement qualifiés et stables), mais qui les conduisent à suggérer une politique d’immigration plus ouverte - ou à envisager l’implantation de centres de production (analyse, programmation...) dans des pays disposant de main d’oeuvre hautement qualifiée disponible - en tout premier lieu l’Inde (Bengalore) ;

- en revanche, nous n’avons pas rencontré de cas de déplacement significatif des activités vers tel ou tel pays européen, en dehors des stratégies commerciales de développement - alors même que la critique de la fiscalité française est à peu près unanime.

Plusieurs des dirigeants interrogé dans ces secteurs considèrent que le régime français des stock options est un " véritable repoussoir ". D’autres nuancent ce propos, soit qu’ils fassent état du caractère extrêmement compétitif des BSPCE (jeunes entreprises), soit qu’ils relativisent les inconvénients propres du régime des stock options, et mettent en avant plutôt l’effet d’accumulation (IR, stock options) et l’effet d’image " désastreux " (fiscalité, 35 heures, bureaucratie...) de la France.

c) Les entreprises des secteurs traditionnels investissent :

- dans les pays émergents, qui cumulent un marché à fort potentiel et des coûts de production très compétitifs : Inde, Chine, Amérique du Sud ;

- dans les pays d’Europe centrale (Tchéquie, Pologne, Hongrie), qui cumulent les caractéristiques de pays émergents et une position géographique adaptée au marché européen traditionnel ;

- en France, pour les activités nécessitant une forte proximité au marché, ou pour des investissements d’extension ou de modernisation.

En effet, si dans ces domaines, ni l’Europe occidentale ni les Etats Unis ne sont globalement très attractifs (marchés à faible croissance, coûts élevés, rigidités...), au total, la France est généralement présentée comme présentant, dans sa catégorie, un bon niveau de compétitivité/coût en europe, par rapport à l’Allemagne ou à la Belgique (coûts salariaux prohibitifs, rigidités), au Royaume Uni (faible productivité de la main d’oeuvre, livre surévaluée, insularité). Les 35 heures ne semblent pas avoir posé de problèmes insurmontables. Les faiblesses mentionnées le plus souvent ou le plus fortement sont :

- le niveau des charges sociales ;

- la taxe professionnelle ;

- plus que tout, la faiblesse de la culture contractuelle et le risque permanent de remise en cause par l’administration ou le juge des accords signés, système jugé " déresponsabilisant, générateur de coûts imprévisibles et de délais infinis ".

A noter que les systèmes d’aides sont généralement mentionnés de manière très accessoire dans la hiérarchie des critères de localisation des investissements.

3° L’évolution de l’implantation des fonctions centrales des entreprises répond, selon les chefs d’entreprise rencontrés, à trois types de déterminations :

- le principal facteur, mentionné par presque tous, est la localisation du " centre de gravité " économique : dans les entreprises qui se ressentent comme le plus fortement françaises, ou dont le marché reste très français, les dirigeants n’envisagent pas sérieusement des hypothèses de déplacement de fonctions centrales. Al’autre extrême, les entreprises à forte croissance, dont la réalité matérielle (clients, employés, management...) est devenue très majoritairement américaine, décident naturellement et sans crise la localisation aux Etats Unis de fonctions centrales (" pour exister sur le marché américain, et gérer utilement les partenariats, il faut avoir sur place une capacité de R&D: sur les nouveaux produits, nous implantons donc la R&D aux Etats Unis "), voire du siège opérationnel principal (" Je passais 80% de mon temps là bas, car les principaux clients sont là bas, pourquoi vouliez vous que je reste en France ? ") ;

- le second facteur, plus spécifique, est la disponibilité des compétences : à cet égard, si la plupart des chefs d’entreprises s’accordent à considérer que la France est largement à niveau en matière de compétences technologiques et scientifiques et très compétitive en matière de R&D, elle manque de commerciaux (selon plusieurs dirigeants d’entreprises high tech ou surtout d’entreprises de software). Surtout, plusieurs de nos interlocuteurs ont fait état d’une lacune majeure dans les qualifications disponibles en France : les spécialistes en droit de la propriété intellectuelle. Conséquence : la localisation aux Etats Unis des services juridiques chargés des brevets (absolument stratégiques dans les secteurs très innovants, en particulier biotechnologies) ;

- le troisième facteur est la capacité à retenir ou à attirer les dirigeants et " top managers " . L’opinion des chefs d’entreprise sur la France est à cet égard unanimement négative, et leur vivacité à cet égard renvoie manifestement à d’authentiques problèmes de recrutement et de management. Exemple : " Mon chiffre d’affaire est mondial ; ma recherche est moitié en europe moitié aux Etats Unis ; les dirigeants du groupe passent plus de temps en voyage que chez eux, et plus de temps aux Etats Unis qu ‘en France : que puis je leur répondre quand ils me disent qu’ils ne voient pas pourquoi ils paieraient des impôts en France ? " Les comparaisons financières et fiscales jouent là un rôle déterminant, même si bien souvent elles donnent un habillage rationnel à de purs effets d’image.

4° Nos interlocuteurs mettent généralement en avant dans les comparaisons financières et fiscales, un niveau de rémunération plus faible en France qu’ailleurs (" Il faudrait que je bouscule toutes mes grilles de rémunération ") et un niveau de fiscalité global excessif. En gros, la France serait " hors marché ".

Il y a unanimité de nos interlocuteurs pour considérer le taux marginal de l’IR comme " insupportable ". La fiscalité des stock options est également généralement mentionnée, mais curieusement, sans que le régime français ne soit connu (effet dramatique de la complexité et de l’instabilité fiscale), pas plus d’ailleurs que les régimes étrangers (manifestation de la dimension très symbolique du débat sur les stock options) ; le seul point technique fréquemment évoqué, qui donne lieu à une revendication récurrente est la durée excessive de blocage (5 ans jusqu’à présent ; la réforme récente n’est pas connue).

Les dirigeants de PME de croissance mettent quant à eux le plus souvent l’accent sur l’ISF (" taxe de séjour " ; " impôt sur la création de richesses et d’emplois " ; " coup sur la nuque ") particulièrement mal ressenti, au delà de sa nature même, car perçu comme pénalisant ceux qui investissent (problèmes de dilution), confiscatoire (problème du plafonnement), arbitraire et très lourd (problème de l’effet de seuil)...

5° Au delà des " benchmark " parfois approximatifs, il ressort des entretiens une image extrêmement négative de la France comme terre d’accueil des entrepreneurs qui réussissent et des hauts dirigeants d’entreprise internationaux. Les stock options, l’impôt sur le revenu et, dans un autre registre, les 35 heures, sont les emblèmes systématiquement brandis de cette inhospitalité française !

Concurrencée en queue de peloton par l’Allemagne (c’est avant la réforme Schröder !), la France est considérée comme un pays " qui n’aime pas les affaires ", " qui met les salariés en vacances permanentes ", etc. La force propre de cet effet d’image est d’autant plus visible que, par exemple, les Pays Bas (NB : pays à fiscalité personnelle et à protection sociale élevées) sont souvent cités, par comparaison, comme accueillants ; ou encore que la population visée (cadres dirigeants) n’est pas concernée par les 35 heures...

6° cette question apparaît d’autant plus cruciale aux chefs d’entreprise que, pour la plupart d’entre eux (y compris, et tel n’aurait sans doute pas été le cas il y a 3 ans, pour les jeunes entreprises), la ressource rare est la ressource humaine, non la ressource financière.

A cet égard, concernant enfin les questions d’actionnariat, nos interlocuteurs sont quasi unanimes à considérer que tant qu’une entreprise n’est pas contrôlée, l’origine des actionnaires n’a pas d’incidence significative sur la gestion de l’entreprise et sur sa " nationalité " : le comportement des investisseurs institutionnels est à peu près interchangeable (même refus d’intervenir dans la gestion, même attitude purement patrimoniale, mêmes exigences de rentabilité et de " corporate governance "...)

En revanche, plusieurs soulignent l’inconvénient majeur que représente la faiblesse de l’actionnariat domestique dans la gestion des entreprises. Les investisseurs internationaux (largement américains) sont lointains, et leurs investissements européens sont techniquement gérés comme des investissements marginaux : ils se caractérisent donc par une grande volatilité, qui provoque une extrême sensibilité des cours à des événements d’importance parfois mineure, ou qu’un regard " local " relativiserait plus facilement. Instabilité des cours, sous évaluation, sont des handicaps pour une entreprise dont le cours de bourse détermine à la fois la confiance des actionnaires, la capacité à lever des fonds, la capacité à payer sa croissance en papier - bref la mobilité stratégique et l’indépendance.

D’où l’insistance des responsables de grands groupes à réclamer le développement d’un actionnariat domestique, à travers deux vecteurs souvent mentionnés : l’actionnariat salarié et les fonds d’épargne long terme investis en actions (fonds de pension).

2. Méthodologie et liste des interviews

A) Méthodologie

Les interviews, d’une durée de l’ordre d’une heure à une heure trente, ont été menés, à chaque fois par deux membres de la mission, sous la forme de discussions libres, après présentation rapide de la problématique et de l’objet de la mission.

L’objectif était à la fois de mesurer la nature des préoccupations spontanées du chef d’entreprise (qui nous a généralement reçus seul), et de couvrir les principaux sujets utiles pour notre travail.

A l’issue de chaque entretien, un compte rendu écrit a été préparé. Les compte rendus (qui ne sont pas joints au rapport, en raison de l’engagement général de confidentialité pris auprès de nos interlocuteurs) ont permis l’élaboration des résumés thématiques présentés ci-après, qui rendent compte précisément, sur les principaux points de préoccupation et d’intérêt des chefs d’entreprise rencontrés, de leurs opinions et de leurs analyses.

B) Liste des interviews

- Jean-Louis BEFFA, Saint-Gobain, Président directeur général

- Pierre BILGER, Alstom, Président directeur général

- Jean-René BOISDRON, Cosmos Bay, Président directeur général

- Pascal BRANDYS, Genset, Président directeur général

- Thierry BRETON, Thomson Multimédia, Président directeur général

- Thierry de CASSAN-FLOYRAC, SynerDeal.com, Président directeur général

- Henri de CASTRIES, Axa, Président du directoire

- Jean-Dominique COMOLLI, Altadis, Co- Président directeur général

- Jean-Marc ESPALIOUX, Accor, Président du directoire

- Sylvain FORESTIER, D-Interactive, Président directeur général

- Pierre HAGEN, ILOG, Président directeur général

- Paul HERMELIN, Cap Gemini Sogeti, Directeur général

- Philippe KERMOAL, Delia System, Président directeur général

- Michel LACOMBE, Microsoft europe Middle East Africa, Chief Executive Officer

- Arnaud LAGARDERE, Groupe Lagardère, Gérant

- Igor LANDAU, Aventis, Vice-Président

- Marc LASSUS, Gemplus, Président directeur général

- Pierre LEPIENNE, Sanofi Synthélabo, Vice-président

- René MAURY, Siparex Ingénierie et Finance, Directeur général

- Dominique NOUVELLET, Siparex Ingénierie et Finance, Président directeur général

- Michel PEBEREAU, BNP - Paribas, Président directeur général

- Thomas SCHMIDER, Infogrames, Directeur général

- Louis SCHWEITZER, Renault, Président directeur général

- Serge TCHURUK, Alcatel, Président directeur général

- Bruno VANRYB, BVRP, Président directeur général

- Serge WEINBERG, Pinault Printemps Redoute, Directeur général

3. Résumés thématiques

Les remarques formulées au cours des entretiens peuvent s’articuler autour de trois axes principaux : les déterminants de la nationalité des entreprises sont bien identifiés (I) ; la nationalité peut toutefois basculer au gré des événements affectant la vie de l’entreprise (II) ; les répercussions de la nationalité de l’entreprise sur les décisions de gestion sont relativement limitées (III).

1. Les déterminants de la nationalité des entreprises sont relativement bien identifiés 

La quasi-totalité des chefs d’entreprises rencontrés estiment que l’internationalisation croissante de l’économie n’empêche pas les entreprises de conserver une forte identité nationale. Plusieurs chefs d’entreprise soulignent toutefois que les entreprises de la nouvelle économie qui ne possèdent pas d’actifs en dehors des hommes et du savoir sont souvent plus spontanément transnationales que les entreprises de l’économie traditionnelle qui conservent une forte identité locale.

Les chefs d’entreprises rencontrés s’accordent par ailleurs à penser que la nationalité d’une entreprise résulte de la conjugaison de plusieurs critères structurant le fonctionnement des entreprises : la nationalité des cadres et des dirigeants, la localisation du siège social, la composition du capital, celle du conseil d’administration, le lieu de cotation de l’entreprise, la localisation des activités de l’entreprise, de ses clients et de ses concurrents.

La pondération des différents critères permet d’établir la hiérarchie suivante (par ordre décroissant d’importance) :

1- Une large majorité se dégage pour estimer que la nationalité des entreprises est d’abord conditionnée par les racines culturelles de l’entreprise, la nationalité du top management (la président et l’équipe de direction) et le lieu de ses centres de décision (localisation des fonctions de directions). Ces éléments induisent une certaine adhésion spontanée de l’équipe de direction à la nationalité du pays. Un chef d’entreprise estime qu’au final la question de la nationalité de l’entreprise se résume en fait à la question " qui désigne le patron ? " .

2- Les critères liés à l’activité de l’entreprise (localisation des marchés, outils de production) donnent lieu à des appréciations plus contrastées. La majorité de nos interlocuteurs estiment que l’activité commerciale de l’entreprise n’interfère pas réellement avec son appartenance nationale et que la répartition du chiffre d’affaires et la nationalité des concurrents sont des éléments de conjoncture qui n’affectent pas la nationalité de l’entreprise. Certains de nos interlocuteurs estiment au contraire qu’une entreprise ne saurait échapper aux déterminants de la vie de l’entreprise que sont ses marchés et ses clients. Un chef d’entreprise soutient ainsi que " si le business est anglo-saxon, l’entreprise est inéluctablement anglo-saxonne ".

La majorité des chefs d’entreprises s’accordent à reconnaître que la localisation des centres de production de l’entreprise n’influe sur sa nationalité qu’à partir du moment où elle concerne le cœur d’activité de l’entreprise. Par exemple, pour les activités à fort contenu scientifique, la localisation des centres de recherche fondamentale contribue à déterminer la nationalité de l’entreprise.

3- A l’inverse, une large majorité de chefs d’entreprises rencontrées estiment que l’origine du capital, dès lors qu’il est dispersé, n’influe que très marginalement sur la nationalité des entreprises. En effet, les investisseurs institutionnels ont tous les mêmes critères de gestion et de gouvernance.

Toutefois, plusieurs chefs d’entreprise ont exprimé certaines nuances sur le rôle du capital : la nationalité des entreprises non cotées se confond plus largement avec celle de ses actionnaires ; l’actionnariat salarié peut influer sur le sentiment d’appartenance à un groupe français.

La volatilité des critères conduit plusieurs chefs d’entreprises à estimer que leur société est à la fois française et mondiale. Un chef d’entreprise affirme que sa " société est française par son histoire et sa forme juridique, européenne par son actionnariat, américaine par ses clients et internationale par son personnel ".

2. La nationalité des entreprises peut évoluer au gré des aléas économiques affectant la vie de l’entreprise

Même si des divergences d’interprétation découlent naturellement de leur position quant au rôle de l’activité dans la détermination de la nationalité, la quasi-totalité des chefs d’entreprise rencontrés s’accordent à reconnaître que la nationalité d’un groupe ou d’une entreprise peut évoluer en fonction des événements qui affectent la vie de l’entreprise sous l’effet d’un déplacement de son centre de gravité.

Quelques chefs d’entreprise de la nouvelle économie estiment que la transformation des pôles commerciaux de l’entreprise (liés à une nouvelle répartition du chiffre d’affaires) et l’acquisition de nouvelles sociétés peuvent suffire à modifier à moyen terme la nationalité de l’entreprise.

D’autres dirigeants estiment que la délocalisation des centres de production n’aura pour corollaire un changement de nationalité de l’entreprise que si elle touche le cœur d’activité de l’entreprise (la fonction de R&D dans les secteurs à fort contenu scientifique, les centres de décision).

Une majorité de nos interlocuteurs s’accorde finalement pour reconnaître que le basculement de la nationalité de l’entreprise ne peut intervenir que suite à la transformation conjuguée des pôles d’activité de l’entreprise, de la composition du conseil d’administration et de l’actionnariat et à terme, de la nationalité des managers.

3. Les conséquences de la nationalité sur les décisions de gestion

La majorité des entreprise soulignent que les répercussions de l’ancrage national des entreprises en termes de gestion ont tendance à s’estomper.

Certes, plusieurs de nos interlocuteurs considèrent que le fait d’être une entreprise française conduit à conserver en France le domaine stratégique à savoir le lieu de prise de décisions et le cœur d’activité de l’entreprise (les centres de recherche dans les activités à fort contenu scientifique). De même, la réalité nationale d’une entreprise conduit à forger une culture d’entreprise qui diffère selon les pays et une sensibilité différente aux sollicitations des pouvoirs publics. A tout le moins, plusieurs de nos interlocuteurs affirment que toutes choses égales par ailleurs, ils privilégient la France pour l’implantation de leurs centres de production.

Toutefois, la majorité des chefs d’entreprises rencontrés s’accorde à reconnaître que le modèle de gouvernance anglo-saxon lié notamment à la pression croissante des actionnaires a pour effet d’uniformiser les règles et les comportements de gestion des entreprises et de fait de limiter les particularismes locaux.

B) Capital et actionnaires

Les commentaires formulés à cet égard peuvent se regrouper autour de deux thèmes : le passage à un modèle de comportement et de régulation boursière anglo-saxon d’une part, la nécessité de développer un actionnariat français d’autre part.

1. Le passage aux standards américains du " gouvernement d’entreprise "

À Les investisseurs anglo-saxons occupent une place prédominante dans le capital des groupes cotés sur les marchés financiers.

Cette influence va bien au-delà des seules actions détenues par les institutionnels anglo-saxons. Selon nos interlocuteurs, les investisseurs étrangers sont en effet les " leaders d’opinion " et leur comportement est " cloné " par les institutionnels français : horizon de placement très court, extrême volatilité, insistance sur la transparence des rémunérations, discours sur la " création de valeur pour l’actionnaire ". L’un des vecteurs essentiels de cette influence réside dans les grandes banques d’affaires américaines et dans les équipes d’analystes financiers à Londres et à New York. Un chef d’entreprise estime que le seul moyen de contrebattre cette influence serait " l’émergence d’un Morgan Stanley à la française ".

L’influence américaine est particulièrement nette dans le domaine des hautes technologies : le NASDAQ constitue le " marché directeur " et ses variations expliquent l’essentiel des évolutions d’une valeur " TMT " (technologie, médias, télécoms), même si elle est française et cotée à la Bourse de Paris.

Á Cette influence est confortée par la prédominance du cadre juridique américain.

Plusieurs de nos interlocuteurs font remarquer que, faute d’émergence d’un droit européen qui " tienne la route ", le cadre juridique (information des actionnaires, normes comptables, concurrence, transparence) est de toute façon dominé par le droit américain : " le droit français est dans les faits déjà en position subalterne par rapport au droit américain ". Ainsi, si un titre est coté à la fois à New York et à Paris, la COB (Commission des opérations de Bourse) attendra que la SEC (Securities and Exchange Commission) ait émis un avis favorable pour autoriser une opération boursière.

 Le poids de la place financière d’origine reste néanmoins important, en attendant l’émergence d’un véritable marché boursier paneuropéen.

Un chef d’entreprise estime toutefois qu’il ne faut pas surestimer l’influence des fonds d’investissement anglo-saxons, et cite l’exemple de la Société Générale, qui a fait passer malgré leur opposition unanime une " poison pill " limitant les droits de vote à 15% maximum par actionnaire.

Il insiste en revanche sur le poids de la place financière primaire - celle où les analystes connaissent le mieux la valeur, sa stratégie et la philosophie de l’entreprise - et des dispositifs de régulation qui y sont associés. Dans cette perspective, selon notre interlocuteur, la seule vraie révolution proviendrait de l’européanisation des marchés, avec un marché boursier totalement européen conduisant à la dilution d’un système fondé sur la combinaison entre un " establishment " et des règles boursières nationales.

2. La nécessité d’élargir l’actionnariat français

À L’étroitesse du marché boursier français pose problème, particulièrement dans le secteur des hautes technologies.

La plupart des grandes entreprises rencontrées sont également cotées à New York. Ce choix est justifié par la plus grande liquidité du marché américain et les masses de capitaux qui y sont disponibles. Ainsi, un chef d’entreprise explique que " les ressources du seul marché financier européen et a fortiori français ne suffisent pas pour financer des opérations de croissance externe d’envergure (10 à 30 Mds d’euros). " C’est pourquoi il faut chercher à rendre le papier acceptable des deux côtés de l’Atlantique.

L’attraction pour les marchés d’outre-Atlantique est particulièrement forte pour les entreprises de haute technologie. Un de nos interlocuteurs fait ainsi remarquer que le NASDAQ est en effet " beaucoup plus mûr " dans son secteur d’activité que le Second marché : alors qu’aux Etats-Unis, son introduction en Bourse a consisté à choisir un positionnement face à ses concurrents déjà cotés, il a dû au contraire faire " tout un travail de pédagogie " à Paris pour expliquer son secteur aux investisseurs institutionnels français. Grâce à cette plus grande maturité, la cotation sur le NASDAQ permet " une meilleure valorisation du titre ". D’autre part, elle est presque une condition sine qua non pour racheter une entreprise américaine en payant avec un " papier " reconnu par les actionnaires américains.La conséquence d’une cotation sur le NASDAQ est de " déplacer vers les Etats-Unis l’essentiel des enjeux de communication financière " : équipes financières, relationnel analystes et presse, actionnariat flottant, temps passé par les dirigeants...

Á L’actionnariat salarié doit être activement promu.

Les chefs d’entreprises rencontrés, tant dans les grands groupes que dans les " jeunes pousses ", soulignent l’intérêt de l’actionnariat salarié. Si pour les dirigeants de start up il est avant tout perçu comme un outil de motivation, il est en également considéré par certains dirigeants de grands groupes comme un moyen de susciter un actionnariat à dominante française et d’une plus grande stabilité.

 Même si leur comportement n’est pas radicalement différent de celui des fonds étrangers, il convient d’encourager l’émergence de fonds de pension à la française.

Un interlocuteur souligne que des fonds de pension gérés par les institutionnels français n’apporteraient aucun changement par rapport aux fonds anglo-saxons. Ce serait en revanche peut-être le cas de fonds cogérés par les entreprises et les partenaires sociaux.

La plupart des personnes rencontrées nuancent toutefois cette analyse : certes les fonds de pension appliquent les mêmes règles quelle que soit leur nationalité (mise sous tension des managers, évalués selon des critères lisibles ; investissements fondés sur des critères de rationalité économique et non d’appartenance nationale). Mais les gestionnaires d’actifs américains et japonais sont " peu enclins à investir dans des entreprises non américaines : manque d’informations, frilosité devant le risque devise, réflexe de rapatriement des capitaux au moindre coup de vent. " L’investissement en France reste de ce fait un investissement marginal, particulièrement instable, pour les fonds de pension anglo-saxons : il suffit que la pondération du marché français passe de 0,5 à 1,0 point - ou l’inverse - dans leur choix d’allocation de portefeuille pour entraîner une spirale haussière ou baissière. Certains des chefs d’entreprise rencontrés estiment que des fonds de pension français auraient au contraire, en tant qu’investisseurs domestiques, une plus grande proximité objective et une fraction plus importante, donc plus stable, de leurs investissements sur des valeurs euro.

C) Localisation des activités et des investissements

Cette synthèse reprend les éléments avancés sur ce thème par les dirigeants de grands groupes et les chefs d’entreprise de la nouvelle économie. Deux enseignements principaux s’en dégagent : les choix de localisation d’activités concernent principalement les nouveaux investissements et n’affectent pas toutes les fonctions de l’entreprise avec la même acuité (I) ; la localisation des unités de production obéit à trois motivations principales (II).

I - Les choix de localisation d’activités interviennent à des moments clefs du développement de l’entreprise et n’affectent pas les différentes fonctions de l’entreprise avec la même acuité

1- Les choix de localisation s’appliquent quasi exclusivement eux nouveaux investissements

La plupart des chefs d’entreprise estiment que les choix de localisation d’activités interviennent à trois moments principaux : lors de la création de l’entreprise, lors de la création de nouvelles activités ou de l’entrée sur de nouveaux marchés et enfin en cas de fusion avec une autre entité.

Les personnalités rencontrées insistent d’ailleurs sur les marges de manoeuvre relativement limitées dont ils bénéficient pour transférer leurs activités. En effet, l’entreprise est largement captive de ses lieux d’implantation. Ainsi, aucun chef d’entreprise rencontré n’envisage sérieusement la fermeture d’unités de production situées en France pour aller les implanter à l’étranger.

2- La logique de délocalisation ne s’applique pas à l’ensemble des activités de l’entreprise avec la même acuité

Si la plupart des chefs d’entreprise rencontrés laissent entendre que toutes les activités peuvent être délocalisées, il ressort assez nettement des entretiens conduits que certaines activités sont moins directement concernées.

� - La délocalisation du siège social ou des fonctions de direction

La délocalisation du lieu de décision et (lorsqu’ils sont distincts) du siège social fait apparaître une césure assez nette selon l’ancienneté de l’entreprise.

Les chefs d’entreprises de l’économie traditionnelle n’évoquent la délocalisation du centre de décision des entreprises que sur un mode incantatoire. En réalité, la grande majorité d’entre eux estiment peu envisagable une telle délocalisation compte tenu du fort ancrage national et de l’importance du fait identitaire dans la gestion de l’image interne et externe de l’entreprise. En outre, conformément à la logique décrite précédemment, plusieurs chefs d’entreprises estiment qu’une fois qu’une entreprise a installé son siège social, une délocalisation induirait des coûts dirimants (remplacement des experts présents par des nationaux du nouveau pays....).

En revanche, certains d’entre eux affirment qu’ils n’hésiteront pas à délocaliser certaines fonctions centrales telles que le marketing, le juridique ou la stratégie afin notamment de bénéficier d’une fiscalité " corporate " plus favorable. En outre, plusieurs interlocuteurs affirment qu’en cas de fusion avec un groupe étranger, il est quasiment impossible de maintenir le siège social et les fonctions de direction en France compte tenu de l’environnement fiscal et réglementaire. Le siège social et les fonctions de direction sont alors systématiquement implanté à Londres ou dans un pays du Bénélux (neutralité " politique " et environnement fiscal favorable).

A l’inverse, plusieurs chefs d’entreprise de la nouvelle économie estiment que le déplacement du centre de gravité de l’entreprise vers les Etats-Unis devrait s’accompagner à terme de la délocalisation des centres de décision et du siège social. D’autres franchissent le pas pour des raisons quasi exclusivement fiscales, sans effet réel significatif : une entreprise de la nouvelle économie a ainsi choisi de localiser son siège social au Luxembourg.

‚ - La délocalisation du cœur d’activité des entreprises

La grande majorité des interlocuteurs à la tête d’entreprises à haut contenu scientifique mettent en avant leur souhait de conserver en France le cœur scientifique de leur activité à savoir les centres de recherche fondamentale et les centres de R&D. Certains soulignent que s’ils décident de délocaliser à l’avenir des centres de recherche pour des raisons de coût ou d’opportunité de marché, il ne s’agira pas des centres de recherche stratégiques. Certaines entreprises choisissent même de délocaliser massivement leurs activités opérationnelles et manageriales mais de maintenir en France les centres de recherche.

Cette attitude a trois fondements principaux : le vivier de talents issus des écoles d’ingénieurs et du monde universitaire, les liens traditionnels qu’entretiennent les entreprises avec le monde universitaire qui permettent à certaines d’entre elles de créer des cursus sur mesure, la relation de confiance entretenue par les chefs d’entreprises avec l’environnement local.

Un seul chef d’entreprise affirme toutefois que les centres de recherche fondamentale seront à l’avenir localisées aux Etats-Unis afin de bénéficier de l’avance de ce pays en matière de nouvelles technologies et de pouvoir se rapprocher du marché dominant. En outre, plusieurs chefs d’entreprise soulignent que le caractère " inapplicable " des trente-cinq heures au domaine de la recherche (" métiers de l’immatériel, où l’on ne compte pas son temps et où les problèmes de décalages horaires entre des centres de recherche situés sur des différents continents imposent des horaires atypiques ") pourrait conduire à remettre en cause l’implantation des centres de recherche à l’avenir.

II - Les délocalisations des unités de productions obéissent à trois motivations principales :

La plupart des chefs d’entreprises rencontrées s’accordent sur le fait que dans des entreprises (ou des groupes) mondiaux, l’implantation de nouvelles unités de production ne se fonde plus sur un quelconque critère national mais sur trois types de critères.

1- La proximité d’un marché avancé et compétitif

La majorité des chefs d’entreprise considèrent que les perspectives commerciales et la taille du marché sont les critères déterminants pour décider de l’implantation d’une nouvelle unité de production. Plusieurs chefs d’entreprise mentionnent notamment l’importance de pouvoir s’implanter au centre d’un espace logistique dynamique (réseau de concurrents, clients, fournisseurs).

A cet égard, les chefs d’entreprise rencontrés privilégient trois zones géographiques en fonction de leur coeur d’activité ou de leur potentiel de développement :

- les chefs d’entreprise de la nouvelle économie privilégient très nettement le continent américain. Dès lors que leur concept a fonctionné en France, ils cherchent systématiquement à pénétrer le marché américain, les considérations fiscales et réglementaires semblant plus constituer de l’habillage de décisions qui relèvent de considérations de nature commerciale ou d’image (réussir sur le marché américain et avoir le label US). Il faut noter que plusieurs chefs d’entreprises privilégient Montréal pour entrer sur le continent américain (" la communauté linguistique et culturelle permet d’aborder de manière moins frontale le continent américain ") ;

- l’implantation dans les pays émergents (Inde, Chine, Amérique du Sud) obéit certes à des considérations de coût mais également à des considérations de marché. Ces investissements sont le fait d’entreprises de l’économie traditionnelle mais également d’entreprises de la nouvelle économie du fait du dynamisme de certains marchés émergents (exemple : l’informatique en Inde) ;

- l’implantation sur le continent européen conserve un intérêt de par la taille du marché. Plusieurs chefs d’entreprises de l’industrie manufacturière considèrent que le cadran nord-est de la France est privilégié dans la mesure où il se situe aujourd’hui au centre de l’Europe ce qui renforce l’attractivité du territoire français. Ils notent toutefois que l’élargissement devrait conduire au déplacement du centre de gravité vers l’Europe centrale.

2- La compétitivité des salariés

Les entreprises de la nouvelle économie semblent sinon indifférentes du moins relativement neutres sur ce sujet. Certes, la grande majorité des chefs d’entreprise rencontrés soulignent le niveau élevé des charges sociales. Toutefois, un nombre significatif d’interlocuteurs de la nouvelle économie admettent que la compétitivité coût des salariés français est nettement supérieure à celle des cadres américains compte tenu de l’écart de rémunérations nettes.

Les chefs d’entreprise de l’industrie manufacturière mettent certes en avant le différentiel de compétitivité par rapport aux pays émergents et surtout aux pays d’Europe centrale (un chef d’entreprise affirme ainsi " en raisonnement financier, tous les investissements devraient avoir lieu aujourd’hui en Pologne ou en République Tchèque ").

Toutefois, plusieurs chefs d’entreprise présentent des bémols à ce constat. D’une part, en europe occidentale, la France est plutôt bien située (notamment par rapport à l’Allemagne). Surtout, la quasi totalité des chefs d’entreprises rencontrés s’accordent à reconnaître que le déclin de la part des salaires dans la valeur ajoutée et la sophistication croissante des processus de production y compris dans l’industrie manufacturière traditionnelle réduisent l’influence du coût salarial dans les choix de localisation des entreprises.

Un chef d’entreprise affirme d’ailleurs que le transfert d’unités de production dans des zones à faible coût de main d’œuvre n’intervient que pour les investissements de taille moyenne. En effet, les investissements lourds dans des secteurs à forte automatisation sont réalisés en priorité sur les sites préexistants.

Au total, les éventuels surcoûts salariaux constatés sont désormais largement compensés par une meilleure qualité du personnel et une capacité technologique à gérer des changements de grande ampleur. Or, la plupart des chefs d’entreprises louent la qualité des cadres et ouvriers français ainsi que la flexibilité permise par le recours aux intérimaires et aux contrats à durée déterminée. Un chef d’entreprise estime ainsi que la main d’œuvre française est idéale pour une implantation dans un schéma de croissance (exemple de Toyota à Valenciennes), où ne se pose pas la question de la gestion des restructurations, particulièrement difficile en France.

3- L’environnement entrepreneurial

Plusieurs chefs d’entreprises affirment que plusieurs critères tenant à l’environnement entrepreneurial contribuent à influencer la localisation des investissements :

- l’environnement fiscal : si les éléments de fiscalité personnelle sont perçus très négativement par les chefs d’entreprise rencontrés (1) , il n’en va pas de même de la fiscalité sur les sociétés qui ne paraît pas poser de problèmes de fond. Certes, certains chefs d’entreprise considèrent que le régime de l’IS n’est pas compétitif et surtout que le régime de la TP est une " aberration économique ". Toutefois, la plupart des chefs d’entreprises estiment que les préoccupations relatives à l’IS ne sont pas prioritaires ;

- la qualité du climat social est été évoquée par certains chefs d’entreprise comme un critère important de délocalisation. Dans certains secteurs, la grève d’une unité de production a un effet littéralement catastrophique. Un chef d’entreprise considère que ce facteur le conduira à implanter à l’avenir ses unités de production dans des pays émergents dotés de législations sociales moins protectrices. De la même manière, plusieurs chefs d’entreprises notamment de la nouvelle économie critiquent les rigidités du code du travail, la place pris par les juges dans la régulation du code du travail et surtout le caractère anti-économique de la législation sur les trente-cinq heures (2) ;

- le système d’aides publiques proposé par les pays d’accueil éventuels ne paraît pas être un critère déterminant les choix de localisation. Il participe toutefois de l’environnement offert aux entreprises souhaitant se délocaliser au même titre que les législations sur les restructurations et sur les faillites et que l’ensemble des formalités administratives nécessaires à la création d’une entreprise. Un chef d’entreprise français de la nouvelle économie affirme que le choix de localisation à Montréal est lié à la qualité du système d’accueil des entreprises high tech (structure d’accueil physique, aide en nature, crédit d’aide à la recherche).

D) Qualifications et pénuries de main d’oeuvre

Cette fiche reprend les éléments avancés sur ce thème par les dirigeants de grands groupes de haute technologie et de " jeunes pousses " rencontrés par la mission. Trois enseignements principaux s’en dégagent : une appréciation très favorable sur la qualité des ingénieurs et techniciens français, des problèmes de pénurie de main-d’œuvre sans doute moins aigus qu’ailleurs, mais une difficulté à attirer ou à retenir en France les meilleurs profils français et étrangers.

1. Une appréciation très favorable sur les ingénieurs et chercheurs français, à la différence des gestionnaires et spécialistes du marketing des hautes technologies

À Les atouts humains de la France dans le domaine de la science et de la recherche sont largement mis en avant.

Les chefs d’entreprises du secteur des hautes technologies rencontrés par la mission sont unanimes à vanter la qualité des formations dispensées en France. Les sociétés françaises bénéficient ainsi dans le secteur du logiciel d’une " réputation d’excellence intellectuelle et de créativité ", à rapprocher de la " supériorité intellectuelle des formations mathématiques dispensées par les écoles française ".

Le vivier de talents issus des écoles d’ingénieurs (en liaison avec le développement de la bio-informatique) des laboratoire de recherche et du monde universitaire conduit la plupart des entreprises rencontrées à laisser en France la partie la plus stratégique de leur activité de recherche, même si elles se sont fortement internationalisées.

Un chef d’entreprise rencontré insiste sur les liens noués avec les institutions éducatives françaises (écoles d’ingénieurs, universités), qui permettent la mise en place de cursus spécifiques adaptés à ses besoins.

Á La France ne dispose pas en revanche des compétences juridiques et marketing nécessaires au développement de la " nouvelle économie ".

L’un des interlocuteurs de la mission mentionne les lacunes de l’expertise française en matière de brevets, avec une seule formation reconnue (le CEPI à Strasbourg, qui ne forme qu’une cinquantaine de personnes par an). Un autre dénonce le " retard quantitatif et qualitatif des formations dispensées en France en matière de marketing ", qui l’oblige à faire appel à des cadres anglo-saxons. Un troisième indique que l’avantage compétitif de la Silicon Valley, à l’heure actuelle, se situe davantage dans les compétences marketing et le réseau de consultants que dans la recherche à proprement parler.

2. Des problèmes de pénurie de main-d’œuvre sans doute moins aigus qu’ailleurs

À La pénurie de compétences, décrite par tous nos interlocuteurs comme leur principal sujet de préoccupation, semble toutefois moins aiguë en France que dans la plupart des pays concurrents.

L’ensemble des chefs d’entreprises de la " nouvelle économie " rencontrés par la mission déplorent que le système éducatif français produise des diplômés certes de qualité mais pas assez nombreux : ingénieurs et techniciens informaticiens, architectes Internet...

La pénurie de main-d’œuvre constitue donc un problème majeur pour des groupes en pleine croissance : un chef d’entreprise a ainsi indiqué qu’il " consacre un tiers de son temps aux problèmes de recrutement ". Toutefois, la pénurie de main d’œuvre est un phénomène mondial. L’un de nos interlocuteurs signale qu’elle est moins aiguë en France que dans les pays nordiques, en Allemagne ou aux Pays-Bas. Un deuxième estime que le problème, très marqué aux Etats-Unis, prend de l’ampleur en europe (davantage en Grande-Bretagne qu’en France, en Allemagne ou en Italie) et commence à se manifester en Chine.

Pour remédier à cette pénurie, les entreprises cherchent à basculer une partie des activités industrielles ou de recherche développement vers l’Inde ou la Chine, ce qui permet également de bénéficier d’un coût de l’heure d’ingénieur dix fois moins cher qu’en France. Plusieurs de nos interlocuteurs disposent ainsi d’implantations en Chine (Canton) ou en Inde (Bangalore, qui fournit de très bons ingénieurs dans le domaine du logiciel). Toutefois, ce palliatif ne semble pas suffisant. L’un des chefs d’entreprises rencontrés a ainsi estimé qu’il pourrait du jour au lendemain " doubler son volume annuel de recrutements d’ingénieurs s’il trouvait les profils requis ", par exemple si la France ouvrait les vannes pour l’immigration qualifiée de spécialistes étrangers.

Á La persistance d’un niveau de turnover moins élevé qu’à l’étranger constitue un atout pour les entreprises implantées en France.

Les entreprises rencontrées font état d’une difficulté croissante à fidéliser les cadres de haut niveau, devant un activisme croissant des chasseurs de têtes. Un grand groupe estime ainsi que le turnover parmi ses ingénieurs français lui coûte 200 MF par an.

Deux bémols doivent être apportés à cette analyse et rendent la situation des entreprises implantées en France plutôt favorable par rapport à leurs homologues étrangers :

- les centres de recherche ou sites de production implantés en province sont moins concernés ;

- la position française reste plutôt meilleure que celle prévalant en Californie, où règne une instabilité professionnelle " démente ", ou même à Bengalore en Inde. C’est pourquoi l’un des chefs d’entreprise rencontrés se refuse à implanter un centre de recherche dans la Silicon Valley, ce qui risquerait d’introduire au sein de son groupe une culture de " star system ".

® Il est en revanche parfois difficile d’attirer ou de retenir en France les meilleurs profils français ou étrangers.

Dans certains secteurs, il est difficile d’attirer ou de conserver des profils intéressants en France pour deux raisons :

- cadre fiscal et niveau de rémunération nette en vigueur en France.

- effet de place : attractivité de la Silicon Valley (développeurs de logiciels) ou de la Silicon Alley (métiers nouveaux liés à l’Internet : définition et contenu de sites) ;

Deux solutions complémentaires sont mentionnées pour faire face à ces difficultés. La première est l’alignement pur et simple sur les niveaux de rémunération nette d’outre-Atlantique pour faire venir des cadres anglo-saxons, en ajoutant le plus souvent des avantages en nature. La seconde est de créer une filiale américaine et d’y attirer des jeunes cadres français désireux de s’expatrier.

E) Localisation des hommes-clé

Les commentaires formulés à cet égard peuvent s’articuler autour de trois thèmes principaux : les entreprises françaises rencontrent des difficultés croissantes à fidéliser les cadres de haut niveau (I) ; le fort mouvement d’expatriation des cadres français à haut potentiel obéit à deux types de motivations principales (II); les entreprises françaises peuvent difficilement attirer des cadres étrangers de haut niveau (III).

I - Les entreprises françaises rencontrent des difficultés structurelles pour fidéliser les cadres de haut niveau

Une grande majorité des chefs d‘entreprises rencontrés font état des difficultés croissantes qu’ils ressentent pour conserver leurs équipes de direction. Plusieurs chefs d’entreprises rapprochent cette difficulté de deux phénomènes structurels :

- la qualité des formations dispensées en France notamment dans les matières scientifiques. Plusieurs chefs d’entreprises soulignent ainsi l’excellence des formations mathématiques dispensées dans les grandes écoles françaises qui font des jeunes cadres français des cibles privilégiées par les entreprises étrangères ;

- le comportement " plus volatile " des cadres qui ne bâtissent plus de plans de carrière à l’intérieur d’une entreprise mais qui privilégient au contraire la mobilité : très informés de leur valeur, les cadres se comportent de plus en plus souvent en mercenaires (ou " en free rider ") comparant en temps réel les propositions financières qui leur sont faites. Les jeunes cadres ne rencontrent en outre plus de difficultés à accepter l’expatriation.

Plusieurs chefs d’entreprises soulignent que les cadres à haut profil se déterminent en fonction de quelques critères simples : le package financier (salaire, stock option), un environnement professionnel stimulant, une certaine qualité de vie. Un chef d’entreprise affirme que la localisation des cadres de haut niveau obéit à 4 critères répartis de la manière suivante : " 50% la qualité du marché du travail, 20% la qualité de l’entreprise, 25% l’intérêt financier (y compris fiscal) et 5% seulement pour la qualité de vie extra-professionnelle ".

Plusieurs chefs d’entreprises estiment que les difficultés rencontrées pour fidéliser les équipes de direction sont renforcées dans les secteurs en plein développement tels que la finance (exemple : les gestionnaires d’actifs) ou les métiers de la nouvelle économie.

Toutefois, un chef d’entreprise estime qu’il ne faut pas survaloriser ce phénomène qui ne concerne réalité que la fonction " entrepreneurship " c’est à dire dans les secteurs en pointe les 500 cadres à plus haut potentiel. Un chef d’entreprise affirme ainsi que " si on n’opte pas pour une logique du star system, il demeure possible de conduire une politique de ressources humaines active ".

II - Selon nos interlocuteurs, il existe un fort mouvement d’expatriation des cadres français à haut profil, obéissant à deux types de motivations

A - La recherche d’un environnement plus favorable pour les cadres à haut potentiel

1- Les chefs d’entreprise rencontrés insistent généralement sur l’existence d’un tropisme culturel français contre les rémunérations élevées. Un de nos interlocuteurs affirme ainsi que " la France n’apparaît pas réconciliée avec les rémunérations élevées ". Cette situation se reflète de plusieurs manières :

- la France reste en dessous du marché en terme de rémunérations nettes : le différentiel est particulièrement élevé dans le domaine de la finance (avec New York et Londres) et dans le domaine des nouvelles technologies (avec les Etats-Unis notamment). Un cehf d’entreprise estime que " les salaires pratiquées dans certains secteurs dans les pays anglo-saxons seraient totalement illégitimes en France " ;

- l’effet fiscal amplifie le phénomène dans la mesure où les effets cumulés de l’ensemble de la législation fiscale applicable aux personnes physiques génèrent une appréciation sévère qui relève autant de la réputation acquise que d’une analyse comparative rationnelle (3) . Les chefs d’entreprises de la nouvelle économie citent notamment l’ISF comme l’un des motifs majeurs d’expatriation ;

- la compétitivité internationale du régime français des stock options est jugée mauvaise tant pour des raisons fiscales que pour des raisons réglementaires (4) alors même que les interlocuteurs rencontrés soulignent l’importance des mécanismes du type " stock option " notamment pour les entreprises de la " nouvelle économie ".

Dans ces conditions, la plupart des chefs d’entreprises s’accordent à reconnaître que l’expatriation des cadres à haut profil a souvent pour objectif de permettre à ces derniers d’augmenter de manière substantielle leur revenu personnel.

2- Certaines réglementations suscitent un effet repoussoir (5)

La plupart des chefs d’entreprise considèrent que la loi sur les trente cinq heures a des répercussions concrètes relativement limitées mais qu’elle suscite des effets psychologiques très négatifs sur les jeunes cadres français tant cette mesure va à l’encontre des tendance internationales constatées dans les nouveaux métiers

Cette mesure joue d’autant plus pleinement son effet repoussoir pour les jeunes cadres qu’elle est selon un chef d’entreprise " un sujet de moquerie fréquent pour les partenaires anglo-saxons ".

Plusieurs chefs d’entreprises rencontrés soulignent que la principale motivation des cadres français de haut niveau choisissant de s’expatrier consiste en la recherche " des places " les plus dynamiques c’est à dire des marchés les plus compétitifs qui disposent d’un avantage en terme " d’actifs stratégiques " (environnement relationnel, innovation, effet de réputation) avec en filigrane la possibilité de se comparer aux meilleurs spécialistes du monde.

Les personnalités du monde de la finance estiment ainsi que les " effets de place " jouent en faveur des pays anglo-saxons. La France a ainsi subi un phénomène important de délocalisation d’équipes financières vers la place de Londres.

Les chefs d’entreprise de la nouvelle économie estiment que l’effet de place joue quasi exclusivement en faveur des zones à haut contenu technologique des Etats-Unis au premier rang desquels la Silicon Valley (logiciel, informatique) mais aussi la Silicon Alley à New York pour la définition de contenus éditoriaux. En revanche, il n’existe aucun pays préférentiel en europe dans la nouvelle économie.

Certains chefs d’entreprise estiment même que la France bénéficie ou pourrait bénéficier en europe d’un certain effet de place dans la nouvelle économie principalement imputable à la réputation d’excellence et de créativité des entreprises françaises dans certains secteurs (notamment dans le domaine du software).

III - Les entreprises françaises rencontrent des difficultés pour attirer des cadres étrangers de haut niveau

Il ressort des entretiens conduits que le recrutement de cadres étrangers à haut potentiel obéit à deux besoins identifiés :

- la pénurie de ressources humaines nationales dans plusieurs secteurs de la nouvelle économie (informatique, biotechnologie...) ;

- l’avantage compétitif des cadres américains sur certaines fonctions : marketing et à un degré moindre finance.

Certains chefs d’entreprises estiment que la solution à la pénurie de ressources humaines dans les métiers de la nouvelle économie consiste à " basculer " une partie de la R&D et des activités industrielles vers les pays émergents notamment l’Inde ou la Chine.

D’autres, plus nombreux, affirment que la solution consiste à " ouvrir les vannes à l’immigration qualifiée ". Or, la majorité de nos interlocuteurs considère qu’il leur est quasiment impossible d’attirer des cadres de haut niveau sauf à :

- sortir de tous les barèmes internes en terme de rémunération : l’entreprise prend à sa charge le différentiel de rémunérations entre la France et les Etats-Unis lié au niveau structurellement inférieur des rémunérations nettes et à la pression des prélèvements fiscalo-social (avec en plus des stock options, des avantages en nature et des primes) ;

- développer des montages type " split payment " aboutissant à faire prendre en charge une partie de la rémunération dans le pays de provenance du cadre.

- créer une filiale américaine et y attirer des jeunes cadres désireux de s’expatrier.

Certains chefs d’entreprises considèrent néanmoins que l’excellence des entreprises françaises dans certains domaines d’activité (le soft principalement, la R&D dans l’industrie pharmaceutique) leur permet de bénéficier d’un effet de place et d’attirer des cadres de bon niveau en France.

En revanche, la plupart des chefs d’entreprises soulignent que pour les fonctions classiques de management (marketing, finance, fonctions commerciales), les entreprises ne peuvent attirer en France les membres du club fermé des " top managers " internationaux.

F) Questions fiscales

Alors que la fiscalité des entreprises n’a soulevé que peu de réactions, la fiscalité des personnes - essentiellement cadres et dirigeants d’entreprises - a suscité un grand nombre de remarques au cours des différents entretiens réalisés par la mission. En conséquence, ce compte rendu s’organisera autour de quatre thèmes :

- l’appréciation générale portée sur la fiscalité des personnes en France ;

- l’impôt sur le revenu ;

- l’impôt de solidarité sur la fortune ;

- la fiscalité applicable aux stock options.

1. Appréciation générale

L’appréciation générale portée par les chefs d’entreprises rencontrés est très négative. Plus précisément, elle permet de faire ressortir trois points importants :

À Ce sont les effets cumulés de l’ensemble de la législation fiscale applicable aux personnes physiques qui posent problème, non pas un seul prélèvement pris isolément.

Un chef d’entreprise souligne ainsi que " même si la France n’est pas systématiquement dernière pour chaque type de prélèvement pris individuellement, la conjonction des handicaps finit par peser. " Le patron d’une " jeune pousse " est plus précis et estime quant à lui que " le problème vient du cumul de trois dispositifs défavorables aux jeunes managers (ISF, stock options, taux marginal d’imposition) ".

Á L’appréciation sévère portée sur la fiscalité des personnes par les patrons relève autant du poids de l’image que d’une analyse comparative rationnelle.

Un des interlocuteurs de la mission souligne que " ce n’est pas tant un problème de niveau absolu de la fiscalité que d’absence d’harmonisation européenne ", absence d’harmonisation qui génère le sentiment d’être " surtaxé " sur le sol français.

Une autre personnalité rencontrée estime que " certains reproches tiennent moins à une analyse rationnelle et comparative du dispositif juridique et fiscal " dans lequel s’intègrent les entreprises qu’à une " attraction pour le modèle américain ". Ce poids de l’image dans l’appréciation portée sur la fiscalité française est corroboré par le " sentiment d’empilement de mesures systématiquement défavorables aux chefs d’entreprises ", évoqué par un autre des patrons rencontrés.

 Le système fiscal n’est qu’un élément d’un tropisme culturel français contre les rémunérations élevées.

Un de nos interlocuteurs souligne ainsi que " la fiscalité française est faite pour des gens [se situant] dans la moyenne supérieure [cadres compris entre 500 KF et 1 MF de rémunération annuelle], pas pour les success stories. " En d’autres termes, " la France n’est pas réconciliée avec les hauts salaires ", ce qui se reflète tant dans une " incapacité culturelle à offrir des salaires élevés " que dans un système fiscal pesant très lourdement sur les rémunérations qui dépassent quelques millions de francs. Or les individus ayant atteint ce niveau de rémunération sont, par nature, les mieux à même de recourir à des techniques d’optimisation fiscale, d’envisager une délocalisation ou de refuser de venir travailler en France s’ils estiment le cadre fiscal trop défavorable à leurs intérêts.

2. L’impôt sur le revenu

À La plupart des interlocuteurs insistent sur le caractère dissuasif des taux marginaux d’imposition, qui rendent difficile d’embaucher un commercial ou un cadre à profil dans de bonnes conditions. Un chef d’entreprise rencontré confirme que la fiscalité est particulièrement pénalisante sur la partie variable des rémunérations.

Á Selon plusieurs chefs d’entreprises, le poids de l’impôt sur le revenu a notamment des conséquences en termes d’attractivité vis-à-vis des cadres étrangers, notamment américains. L’entreprise a le choix entre deux options pour assurer au " haut potentiel " désiré un niveau de rémunération nette comparable à celui pratiqué aux Etats-Unis : prendre à la charge le différentiel de rémunération nette ou faire du " split payment " (un mi-temps en France, un mi-temps aux Etats-Unis). Les entreprises françaises, contrairement aux filiales de multinationales étrangères, hésitent à adopter cette stratégie car elle présente un risque vis-à-vis de l’administration fiscale.

 Au-delà, un de nos interlocuteurs estime qu’une baisse des taux marginaux d’impôt sur le revenu serait prioritaire car c’est le taux marginal de l’IR qui détermine l’image fiscale d’un pays. Ainsi, pour les stock options, la France a une image détestable alors que les stock options aux Etats-Unis sont en définitive taxées au taux marginal de l’impôt sur le revenu américain, c’est-à-dire autant qu’en France (autour de 40%).

3. L’impôt de solidarité sur la fortune (ISF)

L’ISF concentre la plupart des critiques formulées sur la fiscalité des personnes.

À La combinaison de l’IR au taux marginal et de l’ISF est jugée particulièrement pénalisante pour les entrepreneurs de la " nouvelle économie " et pour les cadres ayant atteint un certain niveau de revenu (2 à 4 MF par an) et de patrimoine depuis les mesures adoptées en 1996, tendant à limiter les effets du plafonnement de l’imposition totale à 85% des revenus. L’un des interlocuteurs de la mission va jusqu'à parler à ce propos d’une " taxe de séjour " et souligne qu’il paie une cotisation fiscale totale supérieure à ses revenus.

Á De manière générale, les critiques mettent en avant le faible nombre de pays appliquant un impôt équivalant à l’ISF et les difficultés d’application de la législation, notamment en ce qui concerne la règle d’exonération de l’outil de travail (notion de mandataires sociaux, seuil minimum de détention...).

 Plus spécifiquement, les chefs d’entreprises de la " nouvelle économie " rencontrés citent l’ISF comme l’un des motifs majeurs de délocalisation et l’un des principaux handicaps au développement des " jeunes pousses " en France. Cela tiendrait en particulier aux règles d’exonération du patrimoine professionnel qui exigent que le chef d’entreprise détienne au minimum 25% des parts ou que les parts détenues représentent plus de 75% de son patrimoine total. Ces règles " pénalisent les créateurs de start up qui pour financer leur croissance sont allés en bourse et ont ouvert leur capital aux investisseurs. " Ceci " dissuade d’exercer une seconde activité de manager " et nuit en particulier au développement des business angels. D’autres reproches tiennent aux difficultés d’appréhension de l’assiette (que vaut réellement une start up ? ) et aux problèmes de liquidité (cotisation d’ISF parfois très lourde par rapport au revenu effectif).

à Dans ces conditions, à défaut d’une suppression, plusieurs chefs d’entreprise se rejoignent pour estimer qu’une simplification du dispositif " en élargissant l’assiette aux biens professionnels et en réduisant les taux " serait " un moindre mal ". L’ISF deviendrait ainsi un impôt à assiette large et à taux faible.

Les remarques formulées au sujet du régime fiscal applicable aux stock options s’organisent autour de trois points.

À Les interlocuteurs rencontrés s’accordent sur l’importance des mécanismes de type " stock option ", notamment pour les entreprises de la " nouvelle économie ".

Les chefs d’entreprises s’accordent sur l’importance des stocks options comme mécanisme de motivation pour les " hommes clé " de leur entreprise. L’un d’eux estime, à cet égard, que la fiscalité pesant sur les stock options est plus dissuasive que la fiscalité sur le revenu, dans la mesure où les stock options jouent un rôle fort pour fédérer les cadres et salariés.

Un autre interlocuteur insiste sur le fait que les stock options répondent à une question problème fondamentale : comment rémunérer la prise de risque dans un contexte où les jeunes générations, inquiètes devant l’avenir (pérennité des systèmes de retraite ?), sont plus désireuses que jamais de " faire fortune " .

Á La compétitivité internationale du régime français de stock options est jugée mauvaise tant pour des raisons fiscales que pour des raisons réglementaires.

Plusieurs chefs d’entreprises ont estimé que " le régime des stock options pour les managers et leurs collaborateurs les plus proches n’est pas compétitif sur le plan international ". L’un d’entre eux a précisé que ce jugement ne provenait pas d’une réelle approche comparative mais d’une sorte de " consensus " reprenant trois critiques fortes à l’égard du régime français : fiscalement dissuasif, trop complexe et inadapté au fonctionnement du marché du travail.

Est particulièrement mise en cause l’obligation de détention pendant une durée de cinq ans, qui ne correspond pas à la réalité du fonctionnement du marché du travail et de la mobilité des cadres supérieurs. Ont aussi été citées :

- l’obligation de transparence (annoncer publiquement les bénéficiaires en assemblée générale extraordinaire) revient pour un chef d’entreprise à désigner leurs cibles aux chasseurs de têtes ;

- un autre patron critique le fait que " le prix fixé pour les stock options soit obligatoirement égal au cours en vigueur le jour où se tient le conseil d’administration décidant de l’attribution des stock options ".

 Le régime des BSPCE, plus favorable, est méconnu et peut générer des effets pervers.

Le régime des BSPCE, très favorable, est mal connu et ajoute à la difficile lisibilité du système français. De plus, plusieurs de nos interlocuteurs soulignent qu’il peut contribuer à accroître la perte de substance au bénéfice des " jeunes pousses " et au détriment des entreprises de haute technologie un peu plus établies. Selon eux, on ne peut pas pour autant faire l’économie d’un régime plus favorable sur les stock options de droit commun (par exemple pour permettre à la " vieille économie " de trouver des cadres motivés pour prendre le virage de l’Internet et du commerce électronique).

G) Flexibilité et droit du travail

Les remarques formulées au cours des différents entretiens peuvent s’articuler autour de trois thèmes principaux : le code du travail et son adaptation aux besoins des entreprises ; les restructurations d’entreprises ; la loi sur les trente-cinq heures et son application.

Les critiques à l’encontre du code du travail sont avant tout le fait des entreprises de la " nouvelle économie " rencontrées par la mission. Elles estiment en effet le code du travail " mal adapté à des entreprises en forte croissance et dont les salariés ont une moyenne d’âge inférieure à trente ans " et insistent sur leur besoin de flexibilité, dans un domaine où les technologies provoquent un développement brutal mais connaissent une obsolescence tout aussi brutale.

Les autres chefs d’entreprises rencontrés par la mission ont une opinion plus contrastée. La plupart estiment les gisements de flexibilité (recours aux contrats à durée déterminée et à l’intérim, individualisation des horaires, polyvalence) suffisants pour répondre aux besoins du fonctionnement courant d’une unité de production. L’un souligne même le plus grand réalisme des interlocuteurs syndicaux français par rapport à leurs homologues étrangers, qui facilite une meilleure adaptation aux attentes de l’entreprise. En revanche, la place prise depuis quelques années par les juges dans la régulation du code du travail suscite certaines inquiétudes ; un chef d’entreprise note à cet égard que le code du travail ne comporte pas moins de 140 dispositions sanctionnées pénalement, susceptibles de le conduire devant le tribunal correctionnel en tant que mandataire social. Un second va jusqu'à affirmer que le doyen de la chambre sociale de la Cour de cassation est désormais plus puissant que le ministre du travail.

L’un des domaines où la " judiciarisation " du droit du travail s’est le plus fait ressentir est justement celui des restructurations d’entreprises, c’est-à-dire des fermetures d’unités de production ou des plans sociaux de licenciements collectifs. Sur ce point, les avis divergent.

Certains chefs d’entreprise estiment que réaliser des restructurations industrielles en France ne soulève pas de difficulté majeure. L’un soutient que " malgré l’évolution jurisprudentielle, il n’est pas plus coûteux ni plus difficile [de procéder à des restructurations industrielles] en France qu’en Allemagne ". Il ajoute qu’on " ne trouve pas beaucoup mieux en europe continentale, le Royaume-Uni étant en revanche un cas à part ". Par ailleurs, le cas de l’Espagne est abordé par deux fois, pour dire que le cadre procédural y est au moins aussi lourd qu’en France et le coût des licenciements collectifs au final plus coûteux que dans l’Hexagone.

En revanche, d’autres chefs d’entreprise soutiennent la position inverse. L’un d’eux estime ainsi l’Allemagne plus attractive que la France de ce point de vue, " les procédures étant aussi longues qu’en France - 12 à 18 mois - mais totalement prévisibles en termes de coûts et de délais, avec un seul interlocuteur syndical et en l’absence d’intervention judiciaire ". Un autre estime profondément insatisfaisant le régime actuel de régulation des plans sociaux par le juge, qui aboutit à retarder des restructurations pour des motifs de forme et de procédure, et va jusqu'à proposer, de manière un peu provocatrice, le rétablissement de l’autorisation administrative de licenciement afin de limiter l’influence du juge judiciaire.

La loi sur les trente-cinq heures fait l’objet d’une appréciation négative mais a, pour la plupart des chefs d’entreprises interrogés, des répercussions limitées. La réduction du temps de travail est avant tout critiquée comme symbole d’une politique jugée peu favorable aux entreprises : " la conjugaison des trente cinq heures et d’évolutions fiscales dans le mauvais sens fait que la France devient peu à peu " hors base" [pour les choix d’investissements] ". Elle est aussi dénoncée comme une source de tracas administratifs supplémentaires pour les chefs d’entreprise, " d’énervement et de pertes de temps ", surtout lorsqu’elle se conjugue avec des comportements par trop rigoristes d’inspecteurs du travail.

Sur deux points toutefois, le passage à trente-cinq heures suscite des réactions beaucoup plus vives : la nouvelle économie et de manière plus générale le travail des cadres, notamment dans les domaines liés à la recherche.

S’agissant de la nouvelle économie, un chef d’entreprise interrogé estime que les conséquences des trente cinq heures sont " catastrophiques " compte tenu d’une situation de pénurie grave d’ingénieurs et de techniciens, qui conduit dans son entreprise à ce que des postes restent vacants pendant six mois. Un second parle d’un " impact psychologique désastreux " sur les jeunes cadres français tant cette mesure va à l’encontre des tendances internationales sur les nouveaux métiers, un troisième va jusqu'à mentionner un " effet repoussoir ". Un autre chef d’entreprise nuance toutefois cette affirmation en estimant que " la réglementation sur les trente-cinq heures est certes peu adaptée au fonctionnement des start-up, mais son application reste en l’état peu contraignante ". Dans ces conditions, il estime que les trente-cinq heures constituent " moins un repoussoir pour les jeunes cadres qu’un sujet de moquerie pour les partenaires anglo-saxons ".

De manière plus générale, c’est l’idée même de réduction de travail appliquée aux cadres qui suscite de vives réticences. Les trente-cinq heures appliquées aux cadres conduisent pour un chef d’entreprise particulièrement virulent à des " vacances permanentes ", ce qui l’a conduit à faire une appréciation très extensive de la notion de cadre dirigeant pour limiter l’impact de la réduction du temps de travail. La " césure " que créent les lois Aubry entre les cadres dirigeants - non soumis à la RTT - et le reste de l’entreprise est d’ailleurs décrite comme l’un des problèmes majeurs de cette législation. Un chef d’entreprise note toutefois - et c’est ce qui selon lui rend la question des trente-cinq heures " dramatique " - que la RTT correspond à une réelle demande des jeunes cadres de la " vieille économie ", sur le thème du temps libre et du refus de l’aliénation.

Au contraire, les trente-cinq heures sont décrites comme très mal perçues par les salariés et " particulièrement inadaptées " dans le domaine de la recherche : il s’agit de " métiers de l’immatériel, où l’on ne compte pas son temps, et où les problèmes de décalages horaires entre les centres de recherche situés sur différents continents imposent des horaires atypiques ". En pratique, les options varient : dans une entreprise, l’acharnement d’un inspecteur du travail a conduit à imposer aux chercheurs l’horloge pointeuse et pourrait remettre en cause la localisation en France des centres de recherche. Le plus souvent toutefois, le choix de l’octroi de jours de congés supplémentaires a été fait. Ces jours sont parfois non pris, démontrant pour un chef d’entreprise le caractère " inapplicable " de la nouvelle législation. Un autre chef d’entreprise manifeste davantage d’inquiétudes : " la loi Aubry 2 a substitué à une législation difficile à appliquer (le forfait hebdomadaire) une autre plus contraignante car plus contrôlable (jours de congé supplémentaires ". Il estime donc que ses centres de recherche sont à la merci d’une intervention de l’inspection du travail.

(1) cf synthèse des entretiens sur la localisation des hommes

(2) cf synthèse des entretiens sur le droit de travail

(3) cf la synthèse des entretiens portant sur la fiscalié des personnes

(4) cf la synthèse des entretiens portant sur la fiscalié des personnes

(5) cf la synthèse des entretiens portant le droit du travail