Anvers (1500-1560)

Silicon Valley (1950- ?)

Bengalore (1970- ?)

Londres (1986- ?)

Nouvelles technologies en Europe ( ?- ?)

Infogrames

Nokia

Les radiocommunications

La domination d’Anvers sur le XVI^ème siècle sera tout sauf linéaire. Son développement heurté sera en réalité le reflet des soubresauts de l’histoire européenne et de sa propre histoire intérieure.

- le 1^er essor (1501-1521) : Anvers s’impose au début du XVI^ème siècle comme une zone d’échange à la croisée des principales routes du commerce mondial. Ce sont d’abord les marchands allemands qui s’installent dans la ville et amènent le vin, le cuivre et le métal blanc. L’arrivée du premier bateau d’épices en 1501 bouleverse les données générales de l’échange dans la mesure où les Portugais ne disposent pas des moyens d’organiser de bout en bout le distribution des épices. Anvers devient la plaque tournante du commerce mondial. L’Europe nordique se fournit en épices et en poivre portugais et en retour, les Portugais trouvent à Anvers le cuivre et le métal blanc des mines allemandes, dont ils ont besoin pour leurs paiements en Extrême-Orient. Il en découle un afflux de monnaies précieuses et une période de forte prospérité, surtout pour quelques grandes familles au premier rang desquelles les Fugger. Les guerres entre Valois et Habsbourg, la détérioration du marché du poivre et des épices (Venise reprend la main sur le commerce du poivre) fragilisent la position d’Anvers.

- La seconde fortune d’Anvers (1535-1557) est liée à la montée des importations de métal blanc d’Amérique via Séville. Obligé de faire des paiements à travers l’Europe, l’empereur Charles Quint dépend du marché de l’argent d’Anvers, constitué entre 1521 et 1535, et des marchands prêteurs au premier rang desquels les Fugger. Les prêts au souverain s’effectuent alors à des taux supérieurs à 20%. L’argent d’Amérique et les marchands espagnols raniment Anvers qui devient alors la ville du commerce " espagnol ". Les années 1535-1557 correspondent au plus haut éclat d’Anvers. La population de la ville passe de 44 000 habitants en 1510 à plus de 100 000 habitants, les infrastructures de la ville connaissent un profond bouleversement, la richesse des marchands fait d’Anvers une des villes les plus luxueuses d’Europe. La seconde prospérité d’Anvers prend fin avec la banqueroute espagnole: le circuit de l’argent qui soutenait la place se casse. " Les banquiers allemands sont désormais hors du jeu castillan remplacés par les Génois. Le  siècle des Fugger vient de se terminer ".

- Anvers se relèvera au lendemain de la paix du Cateau-Cambrésis (1559) mais n’étant plus au centre du commerce, elle choisit de développer son industrie. Les capitaux sont réinvestis dans l’industrie des draps, des toiles et des tapisseries mais les vastes désordres politiques, religieux et sociaux vont casser ce nouvel élan. Surtout, la route de l’argent politique de Philippe II d’Espagne se déroute massivement vers Gènes.

- au tournant du siècle, Anvers dispose d’un atout : le déplacement des routes du commerce mondial à la fin du XV^ème siècle et l’ébauche d’une économie atlantique la placent au cœur de l’économie mondiale. Comme l’affirme Fernand Braudel, " Anvers n’a pas lutté pour être au sommet visible du monde. Elle s’y est éveillée un beau matin ".

- la ville a en outre copié un certain nombre de procédures mises en place hors de son territoire qui lui ont permis de s’insérer dans les circuits de capitaux et de crédits : la comptabilité en partie double (Italie), la lettre de change ;

- enfin, non dotée d’une véritable organisation bancaire, elle invente une solution originale permettant de faire intervenir la monnaie fiduciaire à la place du numéraire. Les règlements dans le double sens du " doit et avoir " se font par des cédules obligatoires, c’est-à-dire par des billets ; le marchand qui les souscrit s’engage à payer une somme à une échéance donnée et ces billets sont au porteur. Pour garantir le jeu d’adossements, la pratique de l’assignation se généralise établissant ainsi une responsabilité des " créanciers cédants jusqu’au dernier débiteur ". Le système mis en place présente surtout un double avantage : il est simple (les lettres de changes peuvent être transformées en cédules au porteur) et efficace dans la mesure où il permet de résoudre un problème essentiel : celui de l’escompte c’est-à-dire le prix du loyer de l’argent ;

A la domination d’Anvers jusqu’au milieu du XVI^ème siècle, succède un modèle original : celui de Gênes. Pendant trois quarts de siècle, ce territoire exigu, vulnérable et totalement dépendant de l’extérieur va présenter un singulier exemple " de centrage et de concentration " en parvenant à se retrouver au centre du commerce mondial grâce à l’influence, à l'agilité et à " l’apesanteur " d’une poignée de banquiers expatriés. Pendant plus d’un demi-siècle, Gênes va préfigurer un modèle de capitalisme financier complexe organisé autour de grands financiers s’appuyant sur un réseau dense et structuré de marchands.

� Les origines de la Silicon Valley : officiellement, l’aventure de la Silicon Valley (la vallée du Silicium), bande de 85 kilomètres séparant San Francisco de San José prend sa source en 1938 dans un garage de Palo Alto où deux ingénieurs, Bill Hewlett et David Packard, créent l’entreprise qui porte encore leurs noms. Le garage mythique doit en réalité surtout son existence au professeur Frederick Aterman de l’université de Stanford, qui propose dans les années 1940 un dispositif réunissant les 3 ingrédients de base de la Silicon Valley : le financement, la technologie et les ressources humaines. Pour résoudre les difficultés financières de l’université, il conçoit en effet le principe du parc technologique en proposant d’allouer en crédit bail une partie du terrain de l’université de Stanford, jetant ainsi les bases de la coopération entre l’université et l’entreprise. Parallèlement, il élabore un dispositif destiné à inciter les étudiants à lancer sur place leur entreprise d’électronique (dispositif utilisé pour créer Hewlett-Packard) ;

‚ La Silicon Valley, terre d’asile de la révolution électronique née à partir du silicium : semi conducteur au sein du laboratoire d’AT&T (1949), circuits intégrés au sein de l’entreprise Fairchild Semi-conducteurs à Moutain View (1958), premier micro-processeur " 4004 chip " par Intel en 1971. C’est en 1971 que le terme Silicon Valley est appliqué pour la première fois à cette région dans une série d’articles parus dans le magasine Electronic News.

ƒ La Silicon Valley bénéficie de l’avantage du meneur (" first mover advantage ") dans le domaine des nouvelles technologies. Elle concentre 22% des entreprises de composants, d’équipements et de systèmes électroniques des Etats-Unis et 26% des fabricants de logiciels. Le chiffre d’affaires des entreprises high tech dans la Silicon Valley représente 25% du total réalisé aux Etats-Unis. En 1999, la Silicon Valley a attiré 30% des investissements en capital-risque dans les technologies de l’information (5 milliards de dollars) et a connu une croissance annuelle moyenne de l’activité et de l’emploi dans l’industrie high tech de 10% depuis 1990.

Ü un réseau dense d’universités et d’instituts de formation supérieure : à proximité de la Silicon Valley, on compte pas moins de 10 " colleges " largement spécialisés dans le domaine des nouvelles technologies (dont le Silicon Valley College) et 7 universités (notamment Stanford, Berkeley, San José). Ce réseau constitue d’une part un vivier de ressources humaines de grande qualité avec 4 000 diplômes d’ingénieurs attribués chaque année (900 doctorats) dont plus de 2/3 dans le domaine de l’électronique (croissance de 87% depuis 1987). Il alimente en outre une intense activité de recherche scientifique avec pas moins de 300 instituts de recherche co-financés par des universités et des fonds privés.

L’étude réalisée par AT Kearney, auprès de 125 managers d’entreprises spécialisées dans les hautes technologies indique que 85% des managers localisées dans la Silicon Valley citent l’accès à la ressource humaine (" access to talent ") comme un facteur déterminant la localisation de leur entreprise, un pourcentage plus élevé que la moyenne nationale (62% pour les 8 autres régions spécialisés dans les high tech). Il s’ensuit un cercle vertueux : la concentration de sociétés hautes technologies attire une force de travail spécialisée dans le " high tech " qui alimente la croissance des entreprises internet.

Ü une exigence d’hyperflexibilité et de versatility des compétences :

Dans un secteur de la haute technologie en mouvement permanent, la réactualisation et le renouvellement des compétences sont déterminants. L’étude réalisée par deux chercheurs français auprès de 12 entreprises high tech met ainsi en évidence la prégnance du concept du " learning by doing " au sein de la Silicon Valley. La sélection des candidats à un poste donné s’effectue certes par la recherche des meilleurs professionnels dans le domaine de compétences recherché mais leurs connaissances de deuxième et troisième niveau sont également pris en compte afin d’évaluer leur potentiel de reconversion. Pour se préparer à l’évolution de leur poste, les salariés consacrent ensuite en moyenne 10% de leur temps de travail à développer des compétences s’écartant de leur expertise première. Au total, au sein des sociétés high tech de la Silicon Valley, le management des connaissances (ou la notion " d’organisation apprenante ") a succédé au reengineering et au business process, la somme des connaissances étant perçue comme la principale source d’avantage concurrentiel.

Ô L’un des grands atouts de la Silicon Valley est son fonctionnement en réseaux locaux très dynamiques. Constitués de talents provenant de l’ensemble du globe et qui se sont souvent rencontrés à Stanford ou à Berkeley, ces réseaux entretenus en permanence par leurs membres sont capables de lancer des projets presque en instantané grâce à l’existence d’une chaîne d’acteurs, financiers, conseillers, avocats spécialisés, à l’affût des bons investissements.

Ô Les acteurs de ce réseau présentant la particularité d’être fortement interconnectés et même interchangeables :

- les frontières entre les différentes populations sont très perméables : les professionnels interviennent en permanence dans les universités et il est courant de rencontrer des universitaires en congés sabbatiques à la tête de sociétés de venture capital ;

- cette dynamique existe aussi entre les entreprises. Les pratiques d’essaimage, de spin-off, la forte mortalité d’entreprises, considérée généralement comme une occasion de rebondir, ainsi qu’un turn-over important des employés développent une dynamique de " recyclage " interne et externe enrichi par le multicultaralisme et le multilinguisme (un tiers des ingénieurs et des dirigeants d’entreprises de haute technologie sont d’origine asiatique). En outre, la mobilité du personnel est favorisé par la concentration d’entreprises sur un territoire de petite taille.

Ô Enfin, selon l’étude réalisée par l’école des Mines en liaison avec le centre de recherche sur les organisations de Stanford, il existe dans la Silicon Valley un véritable droit à l’expérimentation et à l’échec. L’environnement local favorise la créativité et les idées déviantes qui peuvent être les germes d’innovations majeures. Si 80% des nouvelles entreprises disparaissent dans les 5 ans qui suivent leur création, " l’échec n’est pas vécu comme un drame par les employés qui retrouvent vite un emploi et n’ont perdu que la part de leur salaire qu’ils ont arbitrée contre des stock options ni par les dirigeants qui retrouveront une opportunité".

La Silicon Valley demeure le principal lieu de localisation des investissements en capital risque aux Etats-Unis dans la mesure où elle attire près de 30% du " venture capital " en provenance notamment des 600 sociétés de capital risque présents dans la Silicon valley, ou encore des puissants laboratoires de recherche.

Il en résulte un fort dynamisme de la création d’entreprises : ainsi, en 1999, 79 sociétés ont fait l’objet d’une introduction en bourse soit une augmentation de 140% par rapport à 1998En outre, les investisseurs cherchent à optimiser les chances de réussite de leur investissement en faisant bénéficier les jeunes créateurs d’un réseau de partenaires (avocats d’affaires spécialisés, experts techniques, intervenants financiers) qui évaluent et tentent de réduire les risques en identifiant les forces et carences de la jeune entreprise.

La Silicon Valley demeure le principal lieu de concentration des " pillar companies " dans le domaine des hautes technologies. Cette concentration d’entreprises high tech de références (Intel, HP, Sun Microsystem...) crée un environnement particulièrement propice à la création de start-ups. Elles servent d’abord de modèle aux jeunes start-ups qui cherchent à intégrer et à imiter les facteurs clefs de succès des entreprises de référence. Plus fondamentalement, les nouvelles entreprises font souvent appel aux cadres des entreprises de référence pour assurer les fonctions managériales. En outre, les entreprises de référence font du transfert de technologie et permettent aux start-ups d’accéder à des ressources indispensables. Enfin, les managers de ces sociétés participent au financement des jeunes entreprises en tant que " business angels ".

La fréquence des relations locales entre ingénieurs (selon une logique de " coopétition " ou coopération entre concurrents) et la proximité des différents acteurs de la chaîne de valeur ajoutée de l’électronique, de l’informatique et des télécommunications permettent de développer des produits en concertation avec certains de leurs futurs utilisateurs et de mieux prendre en compte leurs besoins. C’est dans la Silicon Valley que se décident les standards de fait de l’industrie des composants électroniques, des logiciels et des communications numériques. La motivation de nombre d’entreprises pour s’installer dans la Silicon Valley est donc commerciale d’autant plus que ces marchés sont souvent à rendements croissants et externalités de réseaux. Connaître le marché et être mieux à même d’y vendre ses produits permet de mieux piloter et de mieux valoriser les actions de développement de l’entreprise, et rend donc l’investissement en R&D plus rentable.

- une levée de capitaux moins aisée pour les start-ups dans la mesure où les investisseurs privilégient les deals importants à forte rentabilité potentielle ; l’investissement moyen pour le premier tour de table a doublé en 2 ans et atteint en 1999 10 millions de dollars avec comme cible moyenne des entreprises cotées entre 300 et 400 millions de dollars ;

- une pénurie croissante de main d’œuvre qualifiée suscitée par le dynamisme de l’industrie high tech. L’étude consacrée par la Joint Venture Organisation évalue cette pénurie à environ 35% de la demande de main d’œuvre qualifiée des entreprises high tech (environ 200 000 personnes d’ici 2005). Selon cette étude, cette pénurie a trois causes : le nombre insuffisant d’ingénieurs formés dans les universités locales, la dégradation de la qualité de la vie (coût du logement) qui rend la zone moins attractive et le niveau des salaires moyens trop élevé pour les jeunes start-ups ($55 000 en moyenne et $95 000 dans le secteur du logiciel contre $33 700 au niveau national). Au total, seuls 66% des emplois dans le domaine du high tech sont pourvus par des résidents de la zone (15% sont pourvus par des personnes résidant hors de la zone, 10% par des recrutements extérieurs et 9% ne sont pas pourvus). L’étude évalue le coût total de cette pénurie de main d’œuvre à 3 milliards de dollars (coût pour les employeurs, pour les individus, pour la communauté).

En dépit de la clémence du climat et de la relative préservation de l’environnement, la qualité de vie constitue désormais un handicap de la Silicon Valley :

- une forte spéculation immobilière : alors que 275 000 emplois ont été créés depuis 1992 , seuls 55 000 logements ont été construits durant cette période. Il en résulte une pénurie de l’immobilier et donc une intense spéculation qui s’est traduite par une flambée des prix (+125% en 5 ans) désormais 70% plus importants que la moyenne du marché ;

- une congestion du trafic routier en augmentation continue : le taux de congestion dans la région de Santa Clara est ainsi passé de 10% en 1995 à 31% en 1998, la durée moyenne du trajet San Fransisco - Palo Alto de 45 minutes à 2h15 ;

- une tension des indicateurs sociaux montrée par les différentes études: forte pression sur le rythme de travail (le temps de travail d’un salarié de la Silicon Valley est de 30% supérieur à celui d’un salarié américain avec des cadences très élevées), dégradation des indicateurs familiaux, creusement des inégalités sociales (les 20% les plus pauvres ont vu leur niveau de vie se dégrader).

L’étude d’AT Kearney met en évidence la concurrence accrue subie par la Silicon Valley sur le secteur des nouvelles technologies avec l’apparition de 8 zones de développement à haut contenu technologique (cf tableau ci-dessous).

1 - Ancienne ville de garnison, Bengalore, capitale de l’Etat de Karnataka est devenu dans les années 50 un centre industriel et commercial par décision du gouvernement central. Son emplacement géographique, situé au sud de l’Inde loin des frontières du Pakistan et de la Chine a été à l’origine de la décision d’y installer l’industrie aéronautique indienne, Hindustan Aeronautics Limites (HAL) principal constructeur d’avions et d’hélicoptères civils et militaires de l’Inde (50 000 salariés), l'industrie spatiale (Indian Space Research Organication employant 10 000 chercheurs) et une industrie de l’électronique (BEL) étroitement liée. Deux entreprises publiques, Hindustrian Machine tools, Indian Telephone technologies, ont élargi le champs d’activité à fort contenu technologique.

2 - Dès le début des années 1970, le gouvernement local a mis en place des politiques de développement dans des secteurs d’activités considérés comme prioritaires (industrie agro-alimentaire, équipement automobile, et surtout informatique) et a conduit une politique proactive visant à attirer les investisseurs internationaux :

�  - création dès la fin des années 1980 de " technology park ", sorte de pépinières d’entreprises qui ont constitué des structures d’accueil équipées pour les entreprises étrangères cherchant à démarrer une activité en Inde. Ont vu le jour " Electronic City " où sont installées Infosys, Texas Instrument, Siemens, " Export Promotion Industrial Park " ou encore " International Technology Park " qui comprend une surface de bureau de 150 000 m² ;

‚ - incitations fiscales pour les activités génératrices d’exportations : exemption d’IS pour la part du chiffre d’affaires réalisé en direction de l’étranger y compris pour les sociétés de services informatiques, incitation fiscale à la création d’emplois (exemption de charges patronales pour les activités exportatrices), et au développement de la recherche-développement ;

ƒ - opérations promotionnelles de grande ampleur visant à promouvoir le site de Bengalore (exemple : le " Global investors meet ", le 5 et 6 juin 2000, forum réunissant des investisseurs potentiels pour décliner les atouts de Bengalore et du Karnataka) et liens réguliers avec les non résidents indiens installés aux Etats-Unis et travaillant dans les multinationales partenaires d’entreprises implantées dans le Karnataka.

Le site de Bengalore s’est imposé depuis 20 ans comme la capitale scientifique de l’Inde. Il compte ainsi 110 instituts de recherche, cofinancés par des fonds publics et des fonds privés, qui apportent un concours constant aux entreprises industrielles ou de services. En outre, le site de Bengalore bénéficie d’un réseau dense d’universités et d’instituts de formation supérieure qui constituent un vivier de ressources humaines de très grande qualité. Le Karnataka forme ainsi 30 000 ingénieurs de très haut niveau dans 73 écoles d’ingénieurs et 35 000 universitaires au niveau bac +5 dans 181 universités polytechniques.

En outre, même si le différentiel tend à se réduire notamment pour les informaticiens, la compétitivité prix de la main d’œuvre demeure élevée y compris celle des cadres.

Au total, dans l’étude réalisée par l’organisme de promotion de l’investissement au Karnataka auprès de 75 managers d’entreprises étrangères implantées à proximité du site de Bengalore, la qualité des ingénieurs indiens est citée comme la première raison de leur localisation à Bengalore dans 75% des cas.

Bengalore est le principal lieu d’implantation des entreprises multinationales présentes en Inde. Elle accueille en effet 125 entreprises multinationales principalement américaines, allemandes et à un degré moindre japonaises et françaises. Plus important encore, ce sont des entreprises high tech de référence qui se sont installées à Bengalore : à la suite de Texas instrument arrivées en 1982, se sont notamment implantés les géants de l’internet Infosys et Wipro mais aussi IBM, HP, Intel, AT&T, Compac, Motorola, Sun Micro system, Sony, Ericsson, Alcatel ...

Cette concentration d’entreprises high tech de références a entraîné l’implantation d’autres entreprises étrangères mais a surtout favorisé l’éclosion de nombreuses start-ups (780 entreprises dans le technology park de Bengalore). D’une part, ces entreprises ont joué un rôle de stimulant et généré des effets d’imitation de la part des start-ups. D’autre part, elles apportent une aide à leur développement en participant à des structures d’incubateurs (transfert de technologie, accès à un certain nombre de ressources) et en contribuant à leur financement à travers l’implication individuelle de " business angels ".

- de nombreuses ressources naturelles, minérales (1^er centre de ressources en fer et de charbon), végétales (70% de la production de café) et animales (70% de la production de soie) servant de matières premières pour nombre d’activités notamment le développement de 35 centres de floriculture, d’une puissante industrie agro-alimentaire, la 3^ème du pays, d’une importante industrie sidérurgique (19 MT par an) et cimentière (20 MT par an) ;

- une qualité de vie locale satisfaisante : un climat agréable dû à une situation en altitude et à une végétation luxuriante, des services publics développés (logement, éducation, santé), une ville cosmopolite, un centre culturel de qualité.

La région du Karnataka est depuis près de 20 ans un des principaux pôles industriels de l’Inde : 2^ème industrie agro-alimentaire, 1^ère en matière de machine outil (contribue à hauteur de 40% à la production du pays), 1^ère région sidérurgique.

Mais " le miracle de Bengalor " désigne un phénomène récent qui a permis à la ville de Bengalore de devenir une des principales villes high-tech au monde au point de faire partie depuis 5 ans de la prestigieuse liste des " 10 global hot spots " et " hottest tech cities in the world " établie chaque année par Business week et Newsweek magazines et d’avoir été désignée " ville technologique de l’année " par Business today en 1994, 1996 et 1998.

Centre scientifique de l’Inde, Bengalore s’est en effet imposé comme la " Silicon indienne ". Le nombre de sociétés high tech est en effet passé de 13 en 1992-1993, 291 en 1998-1999 à 790 en 1999-2000. Elles se structurent autour de 25 unités industrielles majeurs qui représente un investissement total actuel de 17 milliards de dollars. Bengalore représente ainsi 24% de la production Indienne dans le domaine de l’électronique et 35% dans le domaine du logiciel. La production dans le domaine des technologies de l’information de la région de Bengalore croit à un rythme annuel de 38% par an.

Bengalore est également devenue un acteur international des technologies de l’information. Autour des 125 multinationales internationales dont l’investissement sur place a atteint 4 milliards de dollars au cours des 7 dernières années, elle compte ainsi plus de 240 entreprises high-tech spécialisées notamment dans les logiciels orientées vers l’exportation. La croissance des exportations en services informatiques a été de 60% par an au cours des 5 dernières années. Elles atteignaient ainsi 800 millions de dollars fin 1998 et ont dépassé 1250 millions de dollars en 1999. L’objectif des autorités de Bengalore est d’atteindre 5 milliards de dollars en 2004 et 10 milliards de dollars d’exportations en 2008.

- un développement urbain rapide et mal maîtrisé : la population qui était de 1,7 millions en 1970 approche aujourd’hui 6 millions. Ce développement urbain n’a toutefois pas été maîtrisé : pollution atmosphérique, interruptions fréquentes de courant électrique et d'approvisionnement en eau courante, circulation chaotique due à des transports en commun inadaptés ;

- l’accroissement de l’émigration de matière grise : la qualité des ingénieurs de la région de Bengalore est telle que l’industrie de l’information et des technologies du monde entier les courtise provoquant une fuite des cerveaux sans précédent. 30 à 40% des diplômées des grandes universités de la région de Bengalore choisissent ainsi d’entamer leur carrière à l’étranger. Selon une étude publiée par Nasscom en 1999, la pénurie d’informaticiens de la région atteint déjà 25 000 informaticiens, un déficit qui pourrait atteindre 500 000 informaticiens d’ici à 2008. Face à la menace de pénurie, les entreprises du e-business indien ont développé la pratique des " stock options " au personnel (en l’assortissant de l’impossibilité de pouvoir réaliser leurs actions dans les 5 ans), ce qui a permis de limiter le taux de rotation des 20 premières start-ups (moins de 15% en 1999 contre 30% en 1998) ;

- la concurrence des autres Etats de l’Union indienne en particulier les Etats voisins d’Andra-Pradesh avec Hyderabad et du Tamil Nadu avec Madras mais aussi à l’intérieur de la région du Karnataka le souci d’équilibrer et de mieux répartir les fruits de la croissance dans l’Etat qui conduit à la création de parcs d’activités dans des villes secondaires telles que Mysore, Mengalore, Darwar, Belgaum.

- dans le secteur de l’environnement, le savoir français dans le domaine de l’eau est reconnu : le Bengalore Water Supply and Severage Board est lié depuis plusieurs années à des sociétés françaises par une série de contrats portant sur la construction d’usines de traitement d’eaux usés, et la définition de la cartographie du réseau de la distribution d’eau de la ville.

- dans les télécommunications, des accords de coopération et de transfert de technologie ont été conclus notamment entre Alcatel et ITI, ce qui rapporte à la société française 40 MF sous forme de royalties et 150 MF sous forme d’exportation de composants ;

- dans l’aéronautique, les groupes Aérospatiale et Dassault ont passé des accords de coopération avec Hindustan Aéronautics Ltd notamment dans le secteur des avions de combat et des hélicoptères et Thomson-CSF coopère avec Bharat Electronics pour les systèmes de télécommunication et de transmission ;

- dans le secteur spatial, la coopération entre le CNES et l’ISRO est ancienne. La France est le premier partenaire de l’Inde dans ce domaine avec des achats qui représentent environ 100 MF par an. Le lanceur Ariane a été choisi à 6 reprises pour le lancement de satellites de télécommunication géostationnaires.

La grande majorité des investissements français ont pris place au milieu des années 1990. Aujourd’hui avec 9% du montant total des investissements étrangers, la France se situe au 3^ème rang des investisseurs étrangers après l’Allemagne qui représente 33% et les Etats-Unis, 15%.

La France compte au total 18 filiales réparties entre plusieurs secteurs :

- l’électronique : 6 filiales représentant 255 employés et un chiffre d’affaire estimé à 250 millions de dollars (dont Nantech 250 employés et 70 millions de dollars) ;

- l’informatique : 3 filiales dynamiques (PSI Data System filiale de Bull, Gemplus India, Transoft International) employant 500 personnes pour un chiffre d’affaires de l’ordre de 115 millions de dollars ;

- l’industrie mécanique avec notamment Alstom Steam Turbine ;

- le secteur de l’énergie représenté notamment par Elf Gaz India ;

- le secteur de l’agro-alimentaire représenté par la société Britania Industries, filiale du groupe Danone employant 5 000 personnes et réalisant un chiffre d’affaires de plus de 3 milliards de dollars ;

- les banques BNP et Société générale.

Dans le cadre du mouvement de libéralisation financière du début des années 1980, marqué notamment par la suppression du contrôle des changes et par l’apparition de nouveaux marchés financiers, les fondements du London Stock Exchange (L.S.E) font l’objet d’une profonde remise en cause juridique et économique.

Le big bang de la place de Londres, le 27 octobre 1986, conduit à une rénovation du fonctionnement de la bourse de Londres (I) qui a su maintenir sa position dominante en jouant à plein de son avantage conjugué d’antériorité et de " masse critique " (II).

�  - la possibilité offerte aux banques britanniques et institutions étrangères d’intervenir librement sur le LSE en achetant des sociétés déjà présentes ou en s’implantant directement ;

‚  - l’abolition du principe de la " capacité unique " : la capacité double (dual capacity) est étendue à l’ensemble des titres négociables sur la place de Londres et permet ainsi aux jobbers et aux brokers d’exercer à la fois des fonctions d’organisation d’émissions de titres, de contrepartie et de placement ;

ƒ  - la suppression du barème des commissions fixes : tous les intervenants deviennent libres de négocier le niveau des commissions avec leurs clients ;

„  - la mise en place d’un système de cotation informatisée : la bourse de Londres se dote d’un système de collecte et de distributions d’informations sur les titres sous forme numérique : le stock exchange Automated quotation (SEAQ). Ce dernier permet à tous les faiseurs du marché (market makers) de participer à la cotation des titres nationaux et internationaux en continu et en temps réel. Dès 1987, un système de transaction électroniques, (TOPIS : teletext output of price information by computer ) est mis en place ;

…  - la réorganisation du dispositif de contrôle autour du conseil des valeurs mobilières et des placements (Securities and investments banks), organisme privé financé par fonds privés chargé de coordonner les associations d’auto-réglementation (self regularatory Organisations). De fait, la nouvelle législation s’oriente vers la surveillance de fonctions plutôt que vers celle de catégories d’institutions financières.

Ô L’augmentation du nombre d’opérateurs :

- une restructuration profonde des acteurs du marché : en 1987-1988, la place de Londres enregistre une succession de rachats d’intervenants traditionnels par des banques d’affaires et de dépôts (36 mouvements en 14 mois) aboutissant à la naissance de conglomérats disposant d’une assise financière importante et dont l’objectif est d’intervenir simultanément sur le front de l’investment banking, activité traditionnelle des banques d’affaires, du market making et du placement auprès de la clientèle finale ;

- une forte internationalisation : six mois après le big bang, un quart des intervenants de la place de Londres sont des banques étrangères ou contrôlées par des banques étrangères et 12 des 20 agents plus gros agents de change d’avant le Big Bang passent sous direction étrangère (principalement américaine) ;

- une diminution du coût des transactions sous le triple effet de l’élimination de la commission des brokers (le négoce s’établissant sur la base d’un prix net), de l’augmentation de la concurrence et de la réduction des droits de timbre. Pour les transactions comprises entre £100 000 et £1M, les commissions passent de 0,4% à 0,2% en 5 mois. Le marché des actions, moins coûteux, devient plus liquide, le nombre de transactions doublant en un an.

ƒ  - Londres apparaît comme le centre offshore par excellence :

- le marché des changes occupe le premier rang mondial avec presque 27% de l’activité mondiale : le dollar est plus échangé au LSE que sur sa propre place domestique ;

- les transactions domestiques représentent moins de 25% des flux enregistrés sur la place de Londres ;

- en 1998 près de 90% des actions européennes achetées ou vendues en dehors de leur marché domestique sont échangées sur le SEAQ ;

- Londres est également le centre bancaire international le plus important puisqu’ils accueillent en 1998 535 banques étrangères qui totalisent 15% de l'activité bancaire international.

En dépit des handicaps dont souffre la ville de Londres du fait de la médiocrité de ses infrastructures qui ont leur traduction dans un niveau de prix des " entrants " sans équivalent en Europe Occidentale (immobiliers, transports) et une influence directe sur la médiocre qualité de certains services (enseignements, systèmes de soins), la place financière de Londres dispose d’un certain nombre de facteurs clefs de succès qui garantissent sa suprématie :

- un avantage en terme de liquidité : Londres possède " une masse critique " dans presque tous les secteurs d’activité et dispose selon la terminologie de la théorie des jeux " de l’avantage du meneur " qui lui a permis de créer un cercle vertueux permettant d’attirer des flux additionnels de capitaux et de détourner un courant d’affaires important d’autres places financières européennes ;

- un avantage en terme " d’actifs stratégiques " : environnement relationnel, innovation, effet de réputation (habilement véhiculé par l’action de la Corporation of London). La présence dans le Grand Londres d’un effectif de 500 000 personnes spécialisées dans les différents métiers financiers génère ainsi un effet d’expérience et procure d’indéniables bénéfices aux établissements déjà installés. La place de Londres est ainsi devenue la norme de référence, ce qui interagit directement sur des facteurs à faible mobilité à court terme : la liquidité, la concentration des services... ;

- un avantage en terme d’intégration des activités domestiques et extra-territoriales qui permet aux banques de trouver dans le marché offshore une alternative au marché interbancaire domestique. Londres a ainsi renforcé son positionnement de " porte-avions à deux sens " : pour les entreprises américaines et asiatiques désireuses de pénétrer l’Europe mais aussi pour les entreprises européennes souhaitant s’ouvrir à la composante anglo-saxonne du marché global. Cette position de lien entre l’Europe et le reste du monde est consolidée par l’usage de l’anglais qui demeure la langue universelle de la finance ;

- un avantage en terme de flexibilité : d’abord, le système d’imposition des personnes physiques est favorable au Royaume-Uni (taux marginal de 40%) ; le système régissant les relations du travail est dans l’ensemble un des moins réglementés parmi les pays de l’OCDE (notamment au regard des condition d’emploi, du temps de travail, des règles d’embauche ou de la flexibilité des conditions de rémunération) ; l’absence de contrainte d’ordre législatif ou réglementaire offre un champ d’action important à l’innovation financière et accroît la capacité de réaction des institutions ;

- la poursuite du processus de modernisation : dès 1997, le L.S.E a engagé un plan de restructuration se traduisant notamment par la mise en place d’un système de règlement livraison (Crest) remplaçant Talisman l’ancien système " papier ", ce qui s’est traduit par une réduction des coûts de l’ordre de 20%. Par ailleurs, tirant les enseignements du scandale des retraites privées, les autorités britanniques ont redéfini les responsabilités de la régulation du système bancaire : celle-ci est désormais confiée à l’autorité de contrôle des marchés, le SBI, renforcée et rebaptisée FSA (Financial Services Authority).

Le sentier à Paris, haut lieu de la confection situé au cœur de la capitale dans un rayon de 500 m² entre la rue des Jeûneurs, la rue du Sentier et la rue Réaumur est devenu en moins de deux ans le quartier des start-ups de l’internet. Plusieurs facteurs de développement peuvent être avancés pour expliquer le développement de ce quartier:

- un quartier propice : espace de bureaux disponibles à des loyers plus bas que dans les autres quartiers dédiés aux affaires (notamment la Défense), infrastructures de télécommunication denses liées à la proximité de la Bourse, état d’esprit du lieu convivial favorable à l’innovation et à la prise de risque, quartier le mieux câblé en fibres optiques de Paris, culture forte du commerce (85% des start-ups sont ainsi tournées vers le " business to consumer " c’est à dire des sites commerciaux grands publics) ;

- l’installation d’entreprises de référence : le vétéran du Web, Yahoo France, fut l’un des premiers à investir ce quartier en juin 1998 tout comme le portail francophone " Nomade " racheté récemment par le groupe Liberty Surf ou l’opérateur américain de télécommunication Colt. Ces entreprises ont joué un rôle de référence suscitant des effets d’imitation de la part des jeunes start-ups ; elles ont participé au lancement de certaines d’entre elles (en contribuant activement à la création de structures d’incubateurs) ;

- la proximité de capitaux qu’ils proviennent de " business angels " ou des fonds de capital risque de plus en plus structurés.

Au total, le sentier a généré un effet de place relativement sensible en particulier pour les start-ups spécialisées dans le développement de sites commerciaux grands publics puisque pas moins de 50 start-ups se sont installés dans le Sentier depuis l’été 1998. Un nom de domaine a d’ailleurs été déposé pour l’adresse Internet (siliconsenter.com) qui suggère la création d’une réelle identité économique.

En 5 ans, l’entreprise lyonnaise Infogrames est passée du statut de PME locale en crise au rang de groupe multinational spécialisé dans la production et la distribution de jeux vidéo : son chiffre d'affaires a été multiplié par 10 et atteint 2 milliards de francs en 1999 ; sa capitalisation boursière est passée de 100 millions de francs en 1994 à 25 milliards de francs au début de l’année 2000 ; sa marge brute demeure largement supérieure à 40% et devrait dépasser 45% à la fin de l’année.

L’histoire de la réussite d’Infogrames comprend deux axes principaux : un recentrage des activités de l’entreprise sur le secteur des jeux vidéos (I), une internationalisation massive appréhendée de manière originale (II) .

Créé en juin 1983 à Lyon, Infogrames développe un projet d’entreprise ambitieux : investir l’industrie du soft, développer le principe d’interactivité et le décliner en réalisant une intégration verticale (contenu, distribution). L’entreprise bute alors sur un problème de financement de son activité dans la mesure où il n’existe pas en France de capital risque et où l’entreprise rencontre des difficultés pour trouver des prêts bancaires d’un montant pourtant relativement limité (17 banques rencontrées pour obtenir un prêt relais de 65 KF fin 1983). 

Au début de l’année 1984, l’entreprise édite le 1^er logiciel éducatif " le cube informatique " vendu à 60 000 exemplaires. En 1987, elle donne naissance à deux filiales, Infogrames Télématique (qui crée et édite des jeux pour les réseaux interactifs vidéotex) et Infogrames multimédia (jeux interactifs pour consoles PC, CDI et CD-Rom) et produit ses premiers jeux à développement mondial (" Sim city " , " Alone in the Dark ").

Cette période de fort développement s’achève sur une grave crise de croissance au début des années 1990 qui trouve son origine d’une part dans le développement de savoir faire technique sur des activités non rentables (Infogrames équipe 60% des serveurs minitel) et d’autre part dans une intégration horizontale trop poussée conduisant l’entreprise à être présente sur des métiers de plus en plus éloignés de son " core business " (photocopie, magasine...).

A la suite de l’introduction au second marché en 1993 dont le but est de doter infogrames des moyens financiers nécessaires à son développement, l’entreprise fait le choix stratégique décisif d’un recentrage sur son cœur d’activité : les jeux vidéo. L’entreprise se fixe alors comme objectif de devenir à l’horizon de 5 ans le leader européen des jeux vidéos et un des trois leaders mondiaux du secteur.

Infogrames entre alors dans une période de très fort développement tiré par une vive croissance interne et par une politique très active d’acquisitions visant à élargir la gamme de titres proposés et à densifier la couverture géographique.

Le chiffre d’affaires de l’entreprise connaît ainsi une rapide progression :

A la suite de l’acquisition de GT Interactive, Infogrames devient le n°2 mondial de la production et de la distribution de jeux vidéo pour les consoles de jeux Nintendo, Sega ou Sony et pour cédéroms PC et Mac avec un chiffre d’affaire prévisionnel pour 2001 de 1 milliard de dollars, des taux de rentabilité qui continuent de dépasser 5% et un effectif de près de 2 500 personnes (contre 700 personnes le 1^er janvier 1998).

Une nouvelle phase de développement s’ouvre désormais pour le groupe Infogrames dont l’objectif est de devenir un groupe de média basé sur l’interactivité. Une telle évolution implique que l’entreprise passe du métier de " content provider " (éditeur global disposant d’un catalogue qui couvre tous les segments du jeu vidéo), à celui de " content packager " (distributeur et producteur de programmes) et éventuellement à celui d’opérateur de services.

Le recentrage d’Infogrames sur le secteur des jeux vidéos s’accompagne d’une ambition affichée de devenir une multinationale de production et de distribution des jeux vidéos. L’entreprise aborde son expansion internationale de manière originale :

� Dans un premier temps, Infogrames se fixe comme objectif de devenir le leader sur le marché européen. Pour ce faire, elle cherche à tirer partie de la segmentation du marché européen en adoptant une approche " multi-locale " basée sur 3 principes :

- assurer une promotion active du catalogue des produits ;

- prendre le contrôle d’un réseau de distributeurs éventuellement en filialisant un opérateur local de manière à obtenir une taille critique ;

- développer des produits adaptés à la " culture " du pays concerné dont certains seront susceptibles de faire l’objet d’une mutualisation. Les fonctions opérationnelles sont donc assurées par des cadres locaux, le siège assurant une sorte de contrôle en plaçant un Français dans le management notamment pour faire jouer les effets de synergie.

Dès 1994, le groupe crée deux filiales, Infogrames Entertainment Bénélux à Bruxelles et Infogrames Entertainment GmbH à Cologne. Elle acquiert en 1996 la société Océean Software Ltd, société d’édition britannique afin d’élargir sa gamme de titres et parfaire sa couverture géographique. En 1997, après que Philips Media a transféré ses activités d’édition et de distribution multimédia au sein d’Infogrames Entertainment, le groupe devient leader européen de la production, de l’édition et de la distribution de jeux interactifs. Il renforce sa position de premier distributeur européen en acquérant successivement le distributeur espagnol Arcadia, le distributeur Portugais A+ multimédia, le distributeur suisse Game city et surtout l’entreprise Britannique Gremlin.

‚ Parallèlement, l’entreprise cherche à se positionner comme une des principales entreprises mondiales de production et de distribution de jeux vidéos en conduisant concomitamment deux démarches :

- l’obtention de licences internationales prestigieuses (Warner Bros, Paramount, Nike...) ;

- l’acquisition de plusieurs entreprises étrangères de taille mondiale : après s’être implanté en Australie et en Nouvelle Zélande en acquérant Ozisoft et Beam International Ltd, Infogrames renforce en 1999 ses positions sur le continent nord-américain en prenant le contrôle de l’éditeur américain Accolade spécialisé dans l’édition sur consoles de jeux, de sport et d’action (pour 48,5 millions de dollars) et surtout en novembre 1999 du numéro 3 mondial du secteur des jeux vidéos, l’américain GT Interactive. Cette dernière prise de contrôle (participation à 70% moyennant 135 millions de dollars) permet au nouvel ensemble Infogrames-GT de devenir le numéro deux mondial du jeu vidéo juste derrière l’américain Electronic Arts et devant la filiale de Vivendi, Havas Advertising. Elle est complétée en avril 2000 par la prise de contrôle majoritaire de la société canadienne DTI.

L’internationalisation de la société induit un déplacement progressif de son centre de gravité :

� La réalité manageriale et patrimoniale de l’entreprise demeure française mais tend à évoluer :

- la nationalité des managers : les 3 " top managers " (CEO, Director et CFO) sont français et les grandes directions fonctionnelles sont dirigées par des Français. De la même manière, le management des filiales étrangères est systématiquement confié à un binôme composé d’un national du pays et d’un cadre français, les autres fonctions opérationnelles étant assurées par des cadres locaux. L’acquisition de GT Interactive devrait conduire à court terme à faire assurer des fonctions de management par des salariés anglo-saxons ;

- la localisation du siège social juridique et effectif (les fonctions de direction) : le siège demeure localisé à Lyon même si à terme sa délocalisation paraît programmée : New York pourrait s’imposer comme le nouveau siège du groupe du fait de sa position géographique centrale entre l’Europe et la côte Ouest des Etats-Unis.

- la composition du capital et le lieu de cotation :

Ÿ l’entreprise a été cotée au second marché à Paris en 1993 (valorisation de 100 MF) puis au règlement mensuel en 1996. Il est probable qu’Infogrames décide prochainement de se coter au NASDAQ afin de pouvoir réaliser sur le marché américain l’ensemble des opérations financières qu’exige le financement de son développement (notamment l’appel public à l’épargne) ;

Ÿ l’actionnariat du groupe se compose de 3 blocs principaux : les fondateurs (d’Infogrames et de GT Interactive) représentent 30%, les institutionnels " amis "  10% et enfin le public 60%. Au total, alors que les actionnaires français représentaient 80% du capital en 1998, ils représentent désormais moins de 50% du capital du groupe.

è au niveau de l’implantation de ses activités :

Infogrames maintient certes une forte implantation à Lyon avec notamment la principale unité de recherche fondamentale du groupe et un important studio de réalisation. L’entreprise bénéficie ainsi d’une part de la qualité des jeunes cadres français dans le domaine du " soft " et des jeux vidéo (notamment pour les fonctions de " développeurs " et pour celle de graphiste) et d’autre part d’une coopération dynamique avec les grandes écoles de la région Rhône Alpes notamment les écoles de commerce, d’ingénieurs (création de cursus spécifiques " jeux vidéos " à Centrale Lyon), mais également les écoles à vocation artistique telles que les Beaux arts de Lyon.

Toutefois, suite aux dernières acquisitions réalisées par Infogrames, la majorité des effectifs est désormais située sur le territoire américain qu’il s’agisse des " développeurs-réalisateurs " (les principaux studios sont aujourd’hui localisés à San José, à Manchester et Melbourne), des producteurs, des éditeurs et des distributeurs. En effet, sur les 2 500 salariés que compte le groupe, 500 seulement se trouvent en France (soit 20% du total) contre 900 aux Etats-Unis, 400 au Royaume-Uni, 200 en Australie-Nouvelle Zélande, 150 en Allemagne. Au total, Infogrames est désormais localisé dans 60 pays et l’anglais est devenu de fait la langue de travail de l’entreprise.

Infogrames devrait poursuivre sa politique active de décentralisation des structures, y compris en matière de R&D de manière à développer des produits au plus près des marchés et des attentes des consommateurs.

è au niveau de son activité commerciale :

Infogrames est un groupe mondial de par son activité commerciale dans la mesure où ses jeux vidéos sont désormais vendus dans une centaine de pays.

Les récentes acquisitions ont profondément bouleversé la part relative des différents marchés. A la fin de l’année 1998, l’entreprise réalisait 90% de son chiffre d’affaires en Europe dont 25% en France (soit environ 20% du CA total). A la suite de l’acquisition de GT interactive, Infogrames réalise 40% de son chiffre d’affaires aux Etats-Unis, 50% sur l’ensemble du continent européen et 10% dans le reste du monde. Le marché français ne représente ainsi plus que 12,5% du chiffre d’affaires de l’entreprise.

En 10 ans, Nokia est passé du statut de conglomérat industriel local en crise au rang de géant mondial des télécommunications : son titre a bondi de 3 000% en 5 ans faisant de l’entreprise finlandaise la première capitalisation boursière d’Europe avec 1 300 milliards de francs. Son chiffre d'affaires a été multiplié par 4 en 5 ans et atteint 20 milliards d’euros en 1999. Devenu leader incontesté de la téléphonie mobile, il maintient des marges supérieures à 20% là où ses concurrents peinent à atteindre 10%.

L’histoire de la réussite industrielle de Nokia peut schématiquement être résumée en trois choix : une concentration des activités sur le secteur des télécommunications (I), la recherche systématique d’un avantage technologique (II) une internationalisation massive à partir d’un fort ancrage national (III).

Historiquement, Nokia est un conglomérat, produit de 3 entités industrielles: une usine de pâte à papier créée en 1865 à Nokia, la Finnish Rubber works (1998) et la Finnish cable work snée en 1912. La concentration progressive du capital de ces sociétés a conduit à la création du groupe Nokia en 1966.

Conglomérat dès l’origine, le groupe Nokia se lance entre 1975 et 1990 dans une course à la taille par une stratégie de diversification tous azimuts. Il acquiert 45 sociétés, enregistre une progression annuelle de son chiffre d’affaires de 9%, multiplie par 2,5 le nombre de ses salariés (de 15 000 à 40 000) et développe 123 produits de nature différente, les télécommunications, principal secteur, ne représentant que 20% du chiffre d’affaires en 1990.

Nokia connaît à la fin des années 1980 une crise de croissance : présence sur des marchés saturés, difficulté à intégrer les nouvelles acquisitions, et surtout effondrement du courant d’échange avec son principal partenaire commercial, l’ex-URSS. Le groupe affiche ainsi des résultats nets négatifs supérieurs à 1 milliard de francs de 1989 à 1992.

La Finlande présente dès le début des années 1980 une des infrastructures de télécommunication les plus développées en Europe sans doute à cause des données physiques et humaines du pays (isolement sur le plan géographique, dispersion de la population sur un territoire étendu) de l’attrait traditionnel du pays pour les nouvelles technologies mais aussi du choix très tôt assumé de la concurrence et de la libéralisation des télécommunications. En effet, à la différence de la plupart des pays européens, la Finlande compte dès 1980 près de 70 opérateurs sur les réseaux locaux de télécommunication qui assurent une demande soutenue pour les entreprises pourvoyeuses d’équipement. En outre, dès la fin des années 1980, la Finlande ouvre à la concurrence internationale le marché des appels locaux, des appels longues distances et des appels internationaux. Il s’ensuit une intense concurrence, vecteur d’innovation, de création de nouveaux services et de baisse des prix.

Le groupe se déleste de 90% de ses activités en quatre ans en abandonnant d’abord les filiales portant sur des secteurs traditionnels éloignés des télécommunications (industrie du bois, caoutchouc, distribution d’électricité...) puis celles opérant dans le secteur de l’électronique grand public. L’emploi total passe de 45 000 emplois en 1991 à 25 000 en 1996.

Il s’en suit une profonde réorganisation du groupe autour de trois pôles : la division téléphonie mobile, la division infrastructure de réseau et la division autres produits de communication (terminaux numériques...) auxquels s’ajoutent le " Nokia Research Center " et le " Nokia Venture Organisation " (stratégie de développement de nouvelles technologies).

La part relative du chiffre d’affaires réalisé par ces trois pôles a profondément évolué sous l’effet notamment de la forte croissance de la téléphonie mobile :

En effet, les ventes de téléphones mobiles ont été multipliées par cinq en quatre ans (de 15 millions d’unités en 1995 à 78,5 millions en 1999) et le chiffre d’affaire généré est passé de 2,5 milliards d’euros en 1995 à 13 milliards en 1999. Nokia s’est imposé comme le leader mondial de la téléphonie mobile (avec 29% de part de marché) loin devant ses concurrents (50 millions d’unités pour Motorola, 31 millions pour Ericson) grâce notamment à la combinaison d’une approche technologique et marketing performante (segmentation du marché, gestion de l’obsolescence) caractérisée notamment par un renouvellement incessant de la gamme des produits (18 nouveau produits en 1999).

Historiquement, Nokia est à l’origine du premier radiotéléphone de voiture (le SRP20) mis sur le marché en 1967 et du premier téléphone cellulaire portable, le Mobira Cityman, en 1987.

Surtout, Nokia a toujours disposé d’une avance dans la définition de standards numériques. Après avoir participé activement à la définition de la norme NMT en 1981 (Nordic Mobile Telecommunications), premier standard international de téléphonie mobile appliqué à la Scandinavie, Nokia est le premier constructeur de téléphonie mobile à croire en l’avenir du standard numérique GSM et à investir massivement dans son développement dès le début des années 1990 (à partir du produit des cessions d’actifs). Le succès est quasi immédiat : le premier appel GSM est passé de Finlande à partir d’une infrastructure de réseau Nokia ; les accords avec les pays européens se multiplient au point, que fin 1998, Nokia fournit le système GSM à 87 opérateurs dans 37 pays ; parallèlement dès 1995, Nokia sort le premier téléphone mobile compatible avec tous les systèmes numériques utilisées dans le monde.

De la même manière Nokia investit massivement depuis 1998 pour maintenir son avance technologique dans deux directions principales :

- l’amélioration des conditions de transmissions des données sur le réseau câblé avec le lancement en 1999 d’une nouvelle génération technologique, le Digital Subscriber Line (DSL) ; 

- les " produits convergents " regroupant les fonctions de téléphone mobile, d’agenda électronique et d’internet : Nokia a ainsi lancé en 1999 le premier téléphone mobile WAP (Wireless Application Protocol) capable de se connecter sur internet et adapté aussi bien à la transmission de données qu’au transport de la voix. Il a de ce fait cherché à accélérer le renouvellement des infrastructures de réseau (développement de la norme GPRS et préparation à la norme UMTS) par le développement d’un programme interne d’ampleur (" Global IP Mobility ") et la signature de partenariats avec des opérateurs.

è Les investissements en R&D ont crû au rythme annuel moyen de 135% au cours des 4 dernières pour atteindre, en 1999, 1,7 milliard d’euros soit 9% du chiffre d’affaires (dont 50% dans la division téléphonie mobile). La R&D se décompose en une chaîne de valeur comprenant 3 piliers : " Research and Technologies " (veille technologique), " Technology and Platforms " (définition des voies stratégiques pour les produits du futur) et " Concurrent Enginneering " (développement de produits) ;

è Un tiers des 55 000 salariés du groupe (soit 17 000 salariés) sont des experts de R&D. Nokia a souhaité intégrer la fonction de R&D au processus de production. De fait, si 1 000 spécialistes sont localisés au sein du Nokia Research Center chargé de la veille et de la définition des choix stratégiques, les 16 000 autres chercheurs travaillant dans des centres de recherche sont placés au sein d’unités de production (" business units ") avec lesquelles ils passent de véritables contrats d’objectifs. Les frontières entre ces deux structures sont d’ailleurs particulièrement poreuses : rotation de personnel, participation à des projets communs...

Nokia dispose d’une identité nationale forte qui tient à son histoire et au poids qu’elle représente dans l’économie finlandaise. Avec près de 20 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 1999, Nokia pèse plus de 10% du PNB finlandais et représente 16% des exportations du pays. Sa capitalisation (1 300 milliards de francs) représente la moitié de la valeur des titres négociées à la bourse d’Helsinki.

La réussite de Nokia en fait même le symbole de la nouvelle Finlande. Premier employeur privé, le groupe influence fortement le cours de l’économie et jusqu’aux habitudes de vie dans un pays où 60% de la population est équipée d’un téléphone mobile (taux le plus élevé d’Europe). Le groupe joue à plein le rôle de " pillar company " pour les entreprises de haute technologie dans la mesure où 24% de celles nées depuis 1995 se sont développées sur des contrats de sous-traitance avec Nokia. En outre, Nokia a favorisé l’éclosion d’un nouveau pôle technologique, autour de la ville d’Oulu. Surnommée la " wireless valley ", la première technopôle finlandaise a rencontré un réel succès au point de devenir en 1999 le premier parc scientifique au monde coté en bourse : elle compte pas moins de 250 start-ups, 14 000 employés (dont 55% par Nokia), une université de 13 500 étudiants spécialisés dans le high tech.

En conséquence, le groupe Nokia a maintenu en Finlande son siège social, ses fonctions de direction générale, le coeur de sa fonction de recherche développement (" le Nokia Research Center "). Surtout, le fort ancrage national de Nokia se retrouve dans la nationalité de son management. Le top management, à savoir le " Group Executive Board " (le comité exécutif) ne comprend que des nationaux finlandais. Il se compose du président & CEO, Jorman Ollila, et de 8 membres (les présidents et vice présidents de Nokia Corporation et des 3 principales entités du groupe). De la même manière, le pilotage des principales zones stratégiques (Asie, Amérique, Europe) est assuré par des nationaux finlandais.

2 - Un groupe totalement international ("global ") :

è au niveau de son activité commerciale

Nokia est depuis longtemps déjà un groupe mondial dans la mesure où ses téléphones mobiles sont présents sur 130 marchés et où elle a vendu sa technologie GSM dans une quarantaine de pays. En outre, elle ne réalise plus en 1999 que 3% de son chiffre d’affaires sur son marché national (désormais son 9^ème marché).

Le marché européen ne représente plus que 51% du chiffre d’affaires de l’entreprise (dans l’ordre le Royaume-Uni, l’Allemagne, l’Italie et la France). Nokia réalise désormais 27% de son chiffre d’affaire sur le continent américain (+10 points en 4 ans) et 22% en Asie Pacifique (la Chine est le 2^ème marché de Nokia).

è au niveau de l’implantation de ses activités

En 1999, le groupe emploie 55 260 salariés dans 50 pays soit une progression de 24% par rapport à 1998 (et de 5 nouveaux pays) et compte des centres de production dans 10 pays et sur trois continents. Nokia a également localisé des unités de R&D dans 14 pays et même des filiales du " corporate research center " dans 6 pays. Cette politique de décentralisation des structures, y compris en matière de R&D, correspond d’une part à la volonté du groupe de développer des produits au plus près des marchés et des attentes des consommateurs (8 usines de productions en Chine) mais également à la difficulté pour Nokia d’attirer en Finlande des cadres étranger à haut profil (700 étrangers sur 23 000 employés en Finlande).

Au total, si la Finlande demeure le premier lieu de localisation des employés, la majorité (58%) d ‘entre eux se trouvent désormais à l’étranger principalement aux Etats-Unis (13,5% aux Etats-Unis avec une progression de 42% par rapport à 1998), 8,5% en Allemagne, 8% en Chine et 4,5% au Royaume-Unis.

è au niveau de son financement:

Nokia est cotée sur 6 places financières : New York, principal lieu d’échange du titre (39% du volume total) suivi d’Helsinki (37%) Stockholm (20%), Francfort (3%), Londres (1%) et Paris. Relativement volatile, l’actionnariat de Nokia est désormais majoritairement détenu par des fonds anglo-saxons, la part détenue par les managers ou par les institutionnels finlandais ne dépassant pas un 1/3 du capital.

Le marché mondial des télécommunications mobiles cellulaires en est actuellement à sa troisième génération de normes. L’évolution des normes a fortement influencé la dynamique du marché. Alors que la première génération - celle des téléphones cellulaires analogiques (1.) - a été caractérisée par une forte segmentation des marchés, la deuxième génération (2.) a vu progressivement la norme GSMs’imposer, appuyée sur un marché européen unifié. L’avantage ainsi acquis permet aux fabricants européens d’aborder en bonne position le passage à la troisième génération de téléphones mobiles cellulaires (3.).

La première génération de téléphones cellulaires, dits analogiques, trouve son origine dans les recherches des Bell Labs, filiale de l’opérateur américain AT&T. Une première proposition fut soumise à la FCC (Federal Communication Commission, instance de régulation des fréquences aux Etats-Unis) par les Bell Labs dès 1971. Elle déboucha sur la norme AMPS (Advanced Mobile Phone Service), avec l’entrée en service en 1983 du premier réseau AMPS, géré par Ameritech. La FCC a imposé l’AMPS comme norme américaine unique. Cette décision des pouvoirs publics a permis une croissance rapide des réseaux analogiques aux Etats-Unis, à tel point qu’en 1993 plus de la moitié des abonnés à un réseau cellulaire analogique utilisaient la technologie AMPS.

Parallèlement, une dizaine de standards pour la téléphonie cellulaire analogique se partageaient le reste du monde. Les deux principaux sont la norme NMT et la norme NTT.

Ericsson et Nokia ont conçu à la demande des opérateurs scandinaves la première norme de communication mobile en Europe en 1978, sous le nom de NMT-450 (Nordic Mobile Telephone 450). La Suède (1981) puis la Finlande, la Norvège et le Danemark (1982) ont chacun déployé un système basé sur cette norme. Les innovations introduites par le NMT (accords de roaming - itinérance - entre opérateurs concurrents permettant d’étendre le territoire couvert pour le plus grand bénéfice des abonnés des opérateurs concernés, téléphones de faible poids) lui ont valu un rapide succès et ont permis à Nokia et Ericsson de l’exporter dans plusieurs autres pays d’Europe.

Au Japon, l’opérateur public a introduit dès 1979 son propre système de téléphone cellulaire analogique, dénommé NTT (pour Nippon Telegraphe & Telephone) ; son développement a été ralenti par un coût élevé et par les pratiques bureaucratiques du monopole d’Etat des télécommunications.

Au total, le marché du téléphone mobile cellulaire de la première génération apparaît caractérisé par une segmentation élevée entre une dizaine de normes, d’où émergent trois normes principales : NTT pour le Japon, AMPS pour les Etats-Unis et NMT pour la Scandinavie et au-delà pour une partie de l’Europe. Partout, les standards initiaux ont été développés par les opérateurs, mais avec une différence de taille : ce n’est qu’en Scandinavie que des innovations institutionnelles (le conseil des opérateurs de télécommunications nordiques) ont permis une coopération réussie au-delà des frontières nationales.

La transition vers la deuxième génération de téléphones cellulaires - la première génération de téléphones numériques - a débuté à la fin des années 80. Les trois principales puissances économiques - Europe, Etats-Unis, Japon - firent des choix technologiques et de normalisation opposés.

En Europe, l’expérience du processus conduisant à la norme NMT a servi de point de départ à la naissance de la norme de téléphone mobile numérique connue sous le nom de GSM (Groupe Spécial Mobiles, puis Global System for Mobile Telecommunication). Le GSM (Groupe Spécial Mobiles) a été fondé en 1982 sous la responsabilité de la CEPT (Conference of European Posts and Telecommunications), afin de définir à l’échelle paneuropéenne les caractéristiques de la prochaine norme de téléphonie mobile numérique. Il s’agit d’un standard ouvert, sans perception de licence. Le GSM a été transféré sous la supervision de l’ETSI (European Technology Standards Institute) à partir de 1989. Les premiers réseaux GSM ont été mis en service au milieu de 1991 ; leur décollage date en réalité de 1994-1995.

Au Japon, le développement des normes a été retardé par des conflits entre le gouvernement et l’opérateur national, NTT. Au final, deux normes émergèrent : la norme PDC (Personal Digital Communications) et la norme PHS (Personal Handyphone Systems), mais les services correspondants ne débutèrent leur carrière commerciale qu’en 1994-1995.

Aux Etats-Unis, la FCC, renonçant à la politique suivie à l’époque de l’AMPS, a cru bon de laisser jouer la concurrence entre les différentes normes proposées par les constructeurs, estimant que le libre jeu du marché était le meilleur moyen de choisir la technologie optimale. Plusieurs normes de seconde génération sont donc entrées en concurrence aux Etats-Unis : IS-54 (lancé en 1991), IS-95 (lancé en 1994, aussi connu sous le nom de CDMA - Code Division Multiplexing Access). Les efforts de standardisation aux Etats-Unis ont traîné en longueur, les différentes parties prenantes s’opposant sur leurs choix technologiques et leurs alliances marketing.

En quelques années, le GSM s’est imposé à l’échelle mondiale et a nettement distancé les trois architectures concurrentes. On compte en effet 300 opérateurs GSM et 160 millions d’abonnés dans le monde en 1999. Près de 60% des téléphones numériques produits relèvent de la norme GSM. La plupart des opérateurs japonais et asiatiques, ainsi qu’une partie des opérateurs américains (regroupés au sein de GSM Alliance) se sont en effet ralliés à la norme européenne. Ce succès tient à deux caractéristiques du GSM : un " marché domestique " important puisque d’emblée à l’échelle européenne (alors que le marché américain était fragmenté entre plusieurs normes concurrentes) ; un standard ouvert alors que la principale technologie concurrente - CDMA - était la propriété de la société américaine Qualcomm. Ces deux caractéristiques ont incité de multiples fabricants européens et étrangers à entrer sur le marché des communications GSM (Nortel, Motorola, Nokia, Ericsson, Siemens), suscitant une compétition acharnée et déclenchant un cercle vertueux de baisse des prix et d’augmentation du marché.

Les " grands perdants " de la deuxième génération de mobiles sont donc les Américains, faute d’avoir fait les choix de normalisation pertinents. Cela se reflète dans le retard américain en matière de développement du WAP (Wireless Application Protocol), standard commun défini à partir du GSM par Ericsson, Motorola, Nokia Mobile Phones et Unwired Planet, destiné à faciliter le développement d’applications conviviales (Internet, courrier électronique) pour les téléphones mobiles à petit écran. Les Japonais, désormais ralliés au GSM, ont en revanche comblé leur retard, ce que démontre le succès de l’opérateur nippon DoCoMo avec son téléphone WAP i-Mode (6 M d’exemplaires vendus en un an).

Face aux phénomènes de congestion des réseaux de deuxième génération constatés dans certains pays (Japon), une réflexion sur une troisième génération de téléphones mobiles cellulaires a été menée sous l’égide de l’UIT (Union internationale des télécommunications). Cette réflexion a débouché sur la définition de bandes de fréquence appelées IMT-2000 (International Mobile Telecommunications 2000), qui serviront aux nouveaux réseaux. Cette nouvelle génération sera placée sous le signe de l’intégration entre réseaux mobiles et réseaux fixes.

A l’intérieur du standard IMT-2000, deux technologies sont en concurrence pour le téléphone mobile de la 3^ème génération :

- la technologie UMTS (Universal Mobile Telecommunications Systems) définie par un " forum UMTS " regroupant 114 entreprises des technologies de l’information et des télécommunications, adoptée comme norme par l’ETSI en janvier 1998 ;

- une technologie défendue par l’entreprise américaine Qualcomm, CDMA-2000, qui constitue une évolution de la norme CDMA.

Quelles que soient ses qualités techniques intrinsèques, il apparaît peu probable que la technologie américaine s’impose, et ce pour deux raisons :

- la prépondérance de la norme GSM favorise tout naturellement, pour lui succéder, la technologie qui lui est la plus proche, c’est-à-dire l’UMTS.

- les institutions européennes ont apporté leur soutien à la norme UMTS en prévoyant (décision n°128/1999/CE du Parlement et du Conseil européen du 14/12/98) l’introduction coordonnée dans les Etats de l’UE d’un système de communications mobiles obéissant à la norme UMTS.

La mise en service de réseaux UMTS devrait donc être effective au Japon dès l’an 2000 et au Royaume-Uni dès 2002.

L’exemple du marché des télécommunications mobiles cellulaires illustre ainsi deux points, qu’on peut généraliser dans une certaine mesure pour l’ensemble des technologies de l’information :

À le caractère stratégique des questions de normalisation : les firmes les plus puissantes définissent en commun des normes techniques anticipant l’apparition de nouveaux biens et services. La normalisation par anticipation est réalisée dans le cadre d’accords tacites entre un groupe restreint de firmes, les institutions internationales de normalisation devenant alors de simples " chambres d’enregistrement ". Ces normes définies en amont du progrès technique s’imposent alors à tous les acteurs qui n’ont pas participé à leur élaboration et qui, de fait, se retrouvent bien souvent exclus du marché.

Á l’intérêt des standards ouverts (non propriétaires) : ils apparaissent profitables tant au consommateur (compétition sur les prix, augmentation des externalités positives de réseau) qu’aux producteurs dans une optique de long terme (mise en commun d’une partie de l’effort de recherche développement, absence de dépendance à l’égard du fournisseur unique d’une technologie donnée, élargissement du marché).