STATUT DES CAISSES D'ÉPARGNE
AVRIL 1998

Quelles sont les raisons de la faible rentabilité
des caisses d'épargne ?

Les résultats commerciaux des caisses d'épargne font ressortir un certain dynamisme qui leur a permis, en conservant leur place de grand collecteur, de conquérir une part de marché sur les crédits, même si dans certains secteurs, notamment le crédit aux entreprises, elle demeure modeste. En revanche, les résultats financiers apparaissent globalement nettement moins favorables.

Sommaire :

1. Un coefficient d'exploitation trop lourd

• a) Des rémunérations moyennes élevées
• b) Des embauches nombreuses et récentes
• c) Des dépenses informatiques très importantes

2. Des marges de manœuvre sur le produit net bancaire

3.L'exemple de la Rabobank: la faible rentabilité des caisses d'épargne ne s'explique pas par leur statut

1. Un coefficient d'exploitation trop lourd

Les caisses d'épargne disposent pourtant d'un certain nombre d'atouts. Tout d'abord, l'importance de leurs fonds propres est un avantage pour les caisses d'épargne. Le réseau a ainsi le ratio de solvabilité le plus élevé de la place, loin devant ses concurrents mais il est aussi celui qui a le moins accru ses fonds propres entre 1989 et 1996 (note 1). Le niveau de leurs fonds propres et l'adossement du réseau à la Caisse des dépôts et consignations en font, aux yeux des instituts de notation, qui l'évaluent à 2A+, un établissement solide (note 2) .

Par ailleurs, le produit net bancaire (PNB) global du réseau affiche une progression satisfaisante sur les exercices 1989-1996.

Comparaison des performances financières des caisses d'épargne
et des six principaux établissements bancaires français en 1996

	BNP		Société générale		Crédit lyonnais
	Montant	Rang	Montant	Rang	Montant	Rang
Bilan par agent (en millions de francs)	35,0	2	38,8	1	28,6	5
PNB par agent(en milliers de francs)	740	6	930	1	801	5
RBE par agent(en milliers de francs)	201	5	244	4	184	6
RNC par agent(en milliers de francs)	78	4	105	1	25	7
Coef.d'exploit. (1)(en %)	72,8	4	73,8	5	77,0	6
Marge financière (2)	2,1	7	2,4	6	2,5	5
ROA (3)	0,21	5	0,26	4	0,01	7
FP (4) Total bilan	3,6	5	3,3	6	1,9	7
Var.FP (y compris FRBG)	11,6	1	8,5	4	4,6	6
Charge de risque/encours crédit	0,48	2	0,68	5	0,53	4

(1) Frais de gestion / PNB
(2) PNB / Total bilan (hors livret A et livret bleu)
(3) Return on assets (bénéfice / bilan)
(4) Fonds propres y compris FRBG

Source : CENCEP

Cette évolution positive doit pourtant être nuancée sensiblement : depuis 1994, parmi les grandes banques, les caisses d'épargne affichent le plus faible produit net bancaire (PNB) par agent. La productivité des caisses d'épargne est donc inférieure à celle des banques concurrentes et l'évolution reste moins dynamique que chez celles-ci. De la même façon, le résultat brut d'exploitation par agent et le bénéfice net par agent restent sensiblement inférieurs à ceux des autres réseaux. Cette situation est d'autant plus préoccupante que les charges d'exploitation sont en revanche supérieures. Le coefficient d'exploitation, qui mesure le poids de ces dernières rapporté au PNB, est le plus élevé du secteur bancaire français (79,4 %). Les caisses d'épargne ont la plus grande difficulté à maîtriser sur le long terme leurs frais de gestion. Le niveau élevé de ceux-ci est la résultante de différents phénomènes :

• le niveau élevé des rémunérations moyennes ;
• le fort courant d'embauche depuis 1983 ;
• des dépenses informatiques très importantes.

a) Des rémunérations moyennes élevées

Le niveau moyen des rémunérations des salariés des caisses d'épargne est de 20 à 30 % supérieur à ce que l'on trouve dans les autres établissements bancaires. Les garanties minimales à l'embauche pour un agent commercial titulaire d'un baccalauréat, à fin 1996, étaient ainsi de 94.192 francs par an pour les banques AFB et de 116.087 francs pour les caisses d'épargne, soit un écart de 23 %.

Les frais de personnels représentaient, pour l'année 1996, 49,1 % du PNB pour les caisses d'épargne, contre 45,7 % pour le CIC, 37,3 % pour les Banques populaires et 36,5 % pour le Crédit agricole et le Crédit mutuel.

Certes, cette situation moyenne recouvre des disparités importantes puisqu'alors que la rémunération des emplois du front de vente (agent commercial, conseiller commercial et chargé de clientèle) est, en moyenne, supérieure de 25 % aux salaires du marché, la prime n'est plus que de 16 % pour l'encadrement intermédiaire et devient en revanche négative (entre ­ 1 % et ­ 3 % par rapport au marché) pour l'encadrement supérieur. Ces distorsions résultent de la structure des rémunérations qui repose sur des classifications fondées sur des accords signés en 1987, à une époque où les caisses d'épargne avaient encore une culture de structure administrative. Cela explique que les emplois administratifs soient surclassés par rapport au marché, tandis que les emplois commerciaux apparaissent, en regard, relativement défavorisés.

Il semble, en outre, que des accords locaux dérogatoires aient encore contribué à alourdir cette dérive.

Il est apparu, au cours des auditions effectuées par la mission, que les personnels étaient peu conscient de la prime dont ils bénéficiaient par rapport à l'ensemble des salariés du secteur bancaire.

En dépit de ses imperfections, le tableau suivant (note 3) qui établit la comparaison entre les salaires annuels moyens, les effectifs et le PNB de chaque caisse et de son principal concurrent local, tout en faisant apparaître des situations très contrastées selon les caisses, montre bien le handicap dont certains peuvent souffrir vis-à-vis des autres établissements de crédit pour répondre à une mission qui consisterait à offrir à une clientèle populaire le meilleur service au moindre coût.

Comparaison du salaire moyen, des effectifs et du PNB entre les caisses régionales
et leur principal concurrent local (données de 1996)

Il convient certes d'insister sur les limites de la comparaison du salaire annuel moyen de chaque caisse d'épargne avec son concurrent principal :

• l'indicateur salaire annuel moyen du bilan social est incomplet puisqu'il ne prend pas en compte la totalité des salaires payés (indemnités journalières, maternité...), alors qu'il comptabilise bien tous les salariés. La caisse d'épargne Languedoc-Roussillon considère ainsi que ses charges de personnel sont en réalité d'environ 25 % supérieures à celles du Crédit agricole du midi ;
• la comparaison sur cet indicateur conduit à niveler les différences structurelles des emplois et à comparer des salaires d'emplois à contenus différents (un chargé de clientèle entreprise a un prix de marché supérieur à un chargé de clientèle particulier).

Ni les rémunérations collectives (intéressement, participation, etc.), ni la durée du travail ne sont prises en compte dans la comparaison (par exemple en Provence, Alpes, Corse, la caisse d'épargne est à 36 heures hebdomadaires et le Crédit agricole à 39 heures).

Il convient donc d'insister sur le fait que les écarts de rémunération en faveur des caisses d'épargne sont très sensiblement supérieurs à ceux constatés en première lecture sur le tableau ci-dessus.

Ainsi, le CENCEP estime-t-il que le niveau actuel de rémunération des personnel des caisses d'épargne par rapport au marché coûte 5,78 points de PNB au réseau soit, sur la base d'un produit net bancaire consolidé de 27,7 milliards de francs en 1996, 1,6 milliard de francs.

b) Des embauches nombreuses et récentes

Depuis dix ans, le poids des banques AFB en tant qu'employeurs n'a cessé de se réduire. Elles ne représentent plus, en 1996, que 53,4 % des effectifs des établissements des crédits, contre près de 60 % en 1985.

À l'inverse, le poids des réseaux mutualistes et des caisses d'épargne n'a cessé de croître. Les mutualistes représentent ainsi 29,4 % des effectifs, contre 27 % il y a 10 ans. Les caisses d'épargne regroupent 9 % des effectifs du secteur bancaire en 1996, contre 6 % en 1985.

Cette évolution est le fruit du fort courant d'embauche constaté dans le réseau depuis 1983, courant qui s'est encore accentué après 1995. Elle est justifiée par les conséquences du changement de statut qui, en dynamisant le réseau, ont engendré un besoin fort de personnels commerciaux destinés à améliorer l'accueil au guichet et le potentiel de vente des caisses. Même si ces recrutements ont pu être partiellement tempérés par une réorientation des personnels administratifs vers des fonctions commerciales, il est clair que cette reconversion n'a pu être ni immédiate, ni totale. En réalité, elle n'est d'ailleurs pas achevé, puisque les emplois administratifs représentaient encore 34,2 % des emplois du réseau fin 1993 et 31,7 % fin 1996.

Au total, le réseau des caisses d'épargne employaiten 1996, 39.000 salariés contre 85.000 pour le Crédit agricole, 53.000 pour la BNP, 46.000 pour la Société générale et 23.000 pour le Crédit mutuel.

S'il y a lieu de se réjouir de cette contribution de réseau à la défense de l'emploi, l'on constatera malgré tout que telle n'est pas la mission qui lui avait été confiée par le législateur et que la politique de recrutement ne saurait être menée indépendamment des paramètres permettant d'assurer la pérennité économique de l'entreprise.

c) Des dépenses informatiques très importantes

Autre élément d'alourdissement des coûts d'exploitation, les charges informatiques du réseau représentent 15 % du PNB en moyenne, contre 10 % dans les autres établissements bancaires.

Le niveau élevé de cette charge résulte de choix technologiques inadaptés et d'une insuffisante coopération entre caisses régionales (on peut citer à titre d'exemple les caisses de la région parisienne ou le refus de la caisse d'épargne Côte d'Azur de se doter d'un applicatif compatible avec celui de la caisse Provence-Alpes-Corse).

Le CENCEP a d'ailleurs renoncé à mettre en place un système national après avoir dépensé en ce sens près d'un milliard de francs.

Même si le nombre de plates-formes informatiques a été ramené de 14 à 7, de nombreux exemples illustrent la persistance ou l'accroissement de divergences génératrices de coûts futurs irréversibles :

• le réalignement des plates-formes à Paris et à Bordeaux a nécessité environ 11.000 jours/heures soit un coût de 40 millions de francs ;
• la divergence entre deux plates-formes (C8 et C2) a conduit à de multiples travaux en double, et entraîne aujourd'hui le dédoublement des budgets euro jusqu'au futur réalignement, soit un surcoût de 65 millions de francs environ qui aurait pu être évité ;
• l'existence de deux postes de travail par plate-forme induit des surcharges de développement et d'intégration que l'on peut estimer à 25 millions de francs par an dans chaque communauté informatique ;
• il existe dans de nombreux domaines applicatifs, plusieurs versions de logiciels, ce qui à chaque fois double (ou triple) les coûts d'interfaçage d'intégration et de maintenance ;
• enfin, l'existence de choix techniques différents (poste de travail, imprimantes, environnements techniques de production) empêche la réalisation d'une intégration technique unique mutualisée, et oblige chaque centre à garder ses propres compétences d'intégration technique (5 à 10 emplois équivalents temps plein par centre).

En outre, la prédominance d'une organisation encore largement centrifuge compromet le fonctionnement de la communauté en tant qu'entreprise performante : la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre restent largement éclatées et encore mal organisées à ce jour.

En particulier, les responsabilités régionales déléguées de maîtrise d'ouvrage et de maîtrise d'œuvre restent, dans certains cas, à arrêter ou à formaliser ; si des pôles de compétences spécialisés prennent forme progressivement, ils reposent sur des consensus partiels et fragiles et ne sont pas conçus comme des éléments stables d'une filière de production dont la performance technique et économique est l'objectif principal ; de ce fait, la sélection des investissements informatiques, difficile par nature car elle implique à la fois une exacte connaissance des besoins des utilisateurs et une capacité à apprécier l'adéquation des solutions techniques aux objectifs fixés, devient particulièrement longue et complexe au sein des communautés ;

• les productions restent insuffisamment " clonées " en raison, d'une part, d'environnements techniques de production faiblement standardisés, voire franchement hétérogènes et, d'autre part, de la persistance d'applicatifs spécifiques à tel centre technique régional, voire telle caisse d'épargne.
• de nombreuses fonctions restent dispersées, par exemple les politiques d'investissements et d'achats, des matériels centraux, des postes de travail et des logiciels ou la planification des travaux communautaires.
• enfin, faute de compétences, de nombreuses fonctions restent insuffisamment développées telles le gardiennage, la diffusion et l'intégration d'applicatifs, le contrôle de qualité ou la mesure des coûts et le contrôle de gestion.

L'informatique fournit donc un gisement potentiel important de réduction des coûts d'exploitation du réseau. Encore faut-il que la recherche de rationalisation soit menée avec pragmatisme.

2. Des marges de manœuvre sur le produit net bancaire

Conséquence du niveau élevé des coûts d'exploitation, la rentabilité du réseau est faible, qu'elle soit mesurée par rapport au total du bilan ou par rapport aux fonds propres (inférieure à 3 % depuis plusieurs années , 2,9 % en 1996 (note 4). Elle est en outre fragile : ainsi la contribution de l'activité de crédit au résultat continue à décliner en dépit du dynamisme commercial relevé précédemment. La part des produits d'intérêts et d'exploitation dans le produit net bancaire (PNB) a perdu 6 points au profit des produits nets sur opérations financières. Les opérations sur portefeuille titres assurent désormais le " lissage " du résultat. Au-delà, le poids croissant des liquidités accroît la dépendance des caisses d'épargne à l'égard des conditions de leur gestion alors même que les taux diminuent.

La part des commissions dans le PNB

La part des activités de portefeuille dans le PNB (note 5)

Les perspectives d'évolution du PNB, des charges d'exploitation et donc de la rentabilité sont, cependant, réelles et importantes. Elles sont fonction de plusieurs facteurs. Par exemple :

• la capacité des caisses d'épargne à sécuriser leur PNB en augmentant en son sein le poids des commissions, sans toutefois porter par trop atteinte à leur image de banque qui n'exclut pas :
• la poursuite raisonnable du développement de nouvelles activités (clientèle entreprises et professionnels ; nouvelles approches des particuliers comme les techniques de banque directe) (note 7);
• une gestion plus dynamique des très abondantes liquidités disponibles ;
• la rationalisation de l'outil informatique et le calage sur les normes de coût du reste du secteur bancaire ;
• la maîtrise de l'évolution des charges salariales.

Il faut, enfin, insister sur le fait que les données présentées au niveau global du réseau des caisses d'épargne recouvrent une réalité extrêmement diverse. Les 34 caisses d'épargne sont dans des situations très hétérogènes. Et si les échecs patents de certaines inquiètent, les réussites de quelques autres sont, au contraire, de nature à rassurer : si ces dernières parviennent à dégager des résultats tout à fait satisfaisants, cela prouve bien qu'il n'y pas de fatalité aux difficultés financières.

Cette hétérogénéité est avérée sur le plan commercial. Le dynamisme comme la taille des caisses d'épargne sont très inégaux. La moyenne des versements de crédit tous marchés 1992/1997 varie ainsi de 1 à 3 entre la caisse la plus dynamique (Île de France Ouest) et la moins dynamique (Franche Comté). Cette situation ne reflète pas seulement la taille de la caisse d'épargne ou du marché comme en témoignent, a contrario, les mauvais classements de Rhône-Alpes Lyon et d'Aquitaine Nord par exemple.

Crédits : versements tous marchés

Les écarts en terme de dynamisme de la collecte sont moins importants. La moyenne 1992-1997 de la caisse d'épargne Île de France Ouest est supérieure de près de 80 % à celle de la caisse d'épargne de Côte d'Azur et encore de près de 60 % à celle d'Aquitaine Nord.

Collecte : excédents tous marchés

En matière financière, les écarts sont aussi importants et probablement plus significatifs quand ils sont ramenés à des performances par agent. Sur 1997, ainsi, le PNB par agent de la caisse d'épargne de Picardie (déjà première sur ce point en 1996) est supérieur de 46 % au PNB de celle du Limousin. La dispersion des résultats est confirmé par un calcul d'écart type : celui-ci est de 64 soit de près de + ou - 10 % par rapport à la moyenne. L'écart entre la moyenne des trois premières et celle des trois dernières est encore de 34 %.

PNB par agent et coefficient d'exploitation

(*) Données provisoires.

Plus importants encore sont les écarts entre coefficients d'exploitation. Ceux-ci mesurent, de manière synthétique, le dynamisme commercial et financier d'une caisse mais aussi sa capacité à maîtriser ses coûts de gestion. Les classements en termes de PNB et de coefficient d'exploitation sont, d'ailleurs, assez fortement corrélés et la caisse d'épargne de Picardie a un coefficient d'exploitation inférieur de 24 points à celui de la caisse d'épargne du Limousin. En ajustant aux trois meilleures et trois moins bonnes, l'écart se réduit à 19 points mais reste très substantiel.

Toute analyse du réseau doit impérativement prendre en compte ces différences fortes. Un raisonnement global est, par construction, délicat quand les écarts sont d'une telle ampleur.

3. L'exemple de la Rabobank : la faible rentabilité des caisses d'épargne ne s'explique pas par leur statut

L'on pourrait être tenté d'imputer la faible rentabilité des caisses d'épargne à leur statut, qui faute de leur imposer des actionnaires à rémunérer ou une mission précise à financer, ne les invite pas à améliorer leurs résultats, d'autant qu'à l'heure actuelle, la seule finalité de ces résultats consiste, au-delà du subventionnement d'un certain nombre d'actions de mécénat, à aller abonder le montant déjà excédentaire des fonds propres des caisses.

L'exemple de la Rabobank néerlandaise montre que l'absence de rémunérations des détenteurs de parts et le but non lucratif ne sont cependant pas des causes inéluctables de faible rentabilité.

La Rabobank (note 8) n'est pas une caisse d'épargne mais ses statuts la rapprochent très fortement des caisses d'épargne françaises. Elle regroupe 540 banques locales autour de Rabobank Pays-Bas. Les banques locales regroupent non des actionnaires ou des sociétaires mais des " membres ". L'adhésion est obligatoire pour les clients mais il existe des membres volontaires. L'adhésion n'est pas payante et ne donne aucun droit. En particulier, la Rabobank, comme les caisses d'épargne, ne distribue aucun dividende. En revanche les 500.000 membres sont, chacun, responsables des engagements de la banque sur leurs biens propres, à hauteur de 5.000 florins (environ 15.000 francs). La fierté locale semble être la principale motivation des adhérents. Le fonctionnement de l'ensemble est très complexe et résulte d'un jeu subtil de pouvoirs et de contre pouvoirs. Rabobank Pays Bas n'a de pouvoir de sanction vis-à-vis de la direction d'une banque locale qu'en cas de difficultés financières objectivement avérées.

La croissance externe doit être validée par un accord général des banques locales. Dans la pratique, l'assemblée centrale donne un accord annuel sur la politique à suivre. La croissance externe ne peut s'opérer que de deux manières : soit en se rapprochant d'une structure coopérative de type néerlandais soit en payant comptant l'acquisition. C'est une limite pour le développement. La Rabobank dégage cependant une rentabilité sur capitaux propres proche de 15 %. Elle est surtout, notamment du fait d'un système original de garantie solidaire, la seule institution bancaire privée au monde qui soit cotée triple A. Les statuts, très particuliers, comme ceux des caisses d'épargne, n'interdisent ainsi ni rentabilité, ni reconnaissance ni croissance externe.

L'objectif de la Rabobank est d'offrir le meilleur service à sa clientèle. C'est un mode de rémunération indirect. Les banques locales peuvent, par ailleurs, affecter une partie de leurs profits à des œuvres d'intérêt général. La décision est prise par le conseil d'administration.

Notes

(1) Le Crédit lyonnais mis à part cependant.

(2) Même si les agences de notation estiment que cette note a vocation à évoluer à la baisse à moyen terme, compte tenu d'une faible rentabilité persistante et de l'existence de marges trop réduites.

(3) Les comparaisons globales portant sur la masse salariale rapportées au personnel faussent les perspectives car elles ne permettent pas de prendre en compte les différences d'activité des réseaux et le poids important des activités internationales et de marché des autres réseaux bancaires. L'analyse comparative, région par région, est apparue, dans ces conditions, plus pertinentes.

(4) Soit pour les fonds propres une rémunération inférieure à celle offerte pour le livret A. Si l'on prend en compte les dotations au FRBG, la rentabilité se rapproche de 5 % mais reste très inférieure à celle des établissements concurrents.

(5) Le mouvement de baisse des taux a permis aux banques de faire apparaître des plus-values sur la fin de la période considérée.

(6) Impact de l'absorption d'Indosuez.

(7) Domaine où, par exemple, la caisse d'épargne de Picardie bénéficie d'une certaine avance.

(8) Née de la fusion de RAiffeisenbank et de BOerenleenbank, banque agricole.

© Ministère de l'Économie, des Finances et de l'Industrie- 29 avril 1998